Bulletproof: советы по брендингу и масштабированию — подкасты

  

Дэйв Эспри, известный как гуру биохакер и образ жизни, завоевал заметную репутацию в сфере здоровья и хорошего самочувствия. С смелым заявлением о том, что он стремится жить до 180 лет, и опубликовав пять книг о своей диете и подходах к образу жизни, неудивительно, что Дейв решил запустить собственную линию продуктов питания.

Под брендом Bulletproof потребители могут включать в свои программы кофе, белки и добавки, которые лично использует Дейв. Несмотря на репутацию Дейва, создание заметного бренда в области потребительских товаров занимает деревню, и ее масштабирование — нелегкий подвиг.

В этом выпуске Shopify Masters вы услышите от Карен Ху, вице-президента по управлению продуктами и стратегии в Bulletproof. Карен оставила Starbucks для Bulletproof и вырастила свою команду из одного прямого отчета в три команды по пять человек. Карен заботится обо всем, от исследований и разработок до креативов и маркетинга.

Если бы ваш бренд был знаменитостью, кого бы вы выбрали?

Основные уроки, поделенные Карен из Bulletproof:

• Важно выйти за пределы интересов основателя, чтобы обратиться к более широкой аудитории. Говард Шульц из Starbucks пил только черный кофе, но компании нужно было расширяться, чтобы включить напитки с сиропами и сезонными ароматами, чтобы иметь отношение к более широкой аудитории.
• Баланс важен между вашей приверженностью инвесторам, бренду и клиентам. Карен использует аналогию с тройняшками и следит за тем, чтобы каждый «ребенок» получал одинаковое количество забот и внимания и удовлетворял каждую уникальную потребность.
• Поддержание согласованности при взаимодействии каждого клиента от Интернета до розничной торговли — это ключ к постоянным клиентам. Имея то, что Карен описывает как брендинг объемного звука, где клиенты могут легко знать, что они получают один и тот же ожидаемый продукт независимо от того, где они покупают.

Не пропустите эпизод! Подписаться на Shopify Masters.

Показать заметки

транскрипция

Феликс: Сегодня ко мне присоединилась Карен Ху, вице-президент по стратегии бренда и продукта из Bulletproof. Bulletproof — ведущая компания, специализирующаяся на продуктах питания, напитках и содержании, широко известная благодаря популярной линейке Bulletproof Coffee, Collagen Protein и многим другим. Это было начато в 2012 году и базируется в Сиэтле, штат Вашингтон. Добро пожаловать, Карен.

Карен: Привет.

Феликс: Мы упоминали, что вы вице-президент по стратегии бренда и продукта. Когда вы присоединились к Bulletproof?

Карен: Я присоединился к Bulletproof в ноябре 2015 года.

Феликс: Что вы побудили присоединиться? Что вы видели о компании, на которую вы хотели сесть?

Карен: На самом деле это было действительно счастливое событие. У меня на самом деле был бывший коллега, который уже работал в Bulletproof, с которым у меня были некоторые совпадения с моим предыдущим работодателем в Starbucks Coffee Company. На самом деле то, что привлекло меня к компании, это ее место в сфере здоровья и хорошего самочувствия, и насколько провокационно она была и продолжает думать о том, как подойти к своему здоровью так, как в то время думали не многие люди. С личной точки зрения, я балуюсь CrossFit, пытался быть Палео, и поэтому многие концепции Bulletproof не были для меня чужды.

Карен: На самом деле, когда я впервые услышала о пуленепробиваемом кофе, о котором у меня очень отчетливое воспоминание о том, что это безумие, все, что я слышала, было то, что это было масло и кофе, было в моем распоряжении. Коробка CrossFit. Когда со мной связались по поводу возможности, это казалось просто идеальным. Я бы колебался … Я должен также сказать, что это было также прекрасно, потому что по отношению к моему профессиональному опыту я был действительно взволнован, чтобы быть вовлеченным в сторону стратегии продукта продукта.

Феликс: Понял. Вы владеете товарной стратегией. Что здесь вовлечено? Какова ваша роль как владельца стратегии продукта?

Карен: В самом деле, моя роль — взглянуть на весь портфель бизнеса, а затем взглянуть на будущий потенциальный портфель бизнеса относительно нашей целевой аудитории. Подумайте о том, что для нас имеет смысл продолжать заботиться и кормить, если хотите, с точки зрения существующего бизнеса, а затем о том, какие вспомогательные или смежные условия мы хотим использовать. Эта роль действительно влечет за собой … это как машина для производства колбас. На самом деле это все от размышлений о том, каким может быть этот продукт, выяснения того, как мы его сделаем, его коммерциализации, а затем маркетинга и продвижения на полке, будь то виртуальная полка или продуктовая полка. Это действительно сквозная стратегическая роль, определяющая как аспекты коммерциализации, так и аспекты выхода на рынок.

Феликс: Верно. Пуленепробиваемый Я бы предпочел гораздо более устоявшуюся компанию, чем многие слушатели, которые могли бы начать свой собственный бизнес или только начать в первый раз. Я думаю, одна вещь, с которой у вас есть огромный опыт, — это почти движущаяся цель, опять-таки, привести в соответствие то, что существует сегодня, с линейкой продуктов, которая у вас есть, и куда вы хотите пойти. Еще до того, с чего это началось? Если кто-то сидит и пытается подумать о том, какой у него бренд, каким должен быть его бренд, кто является его целевой аудиторией, с чего вы рекомендуете начать?

Карен: Я бы действительно начала с того, что это действительно зависит от предпринимателя. Все начинается с того, в чем заключается их страсть и какую проблему они хотят решить. Предприниматели в основном думают о том, что они действительно взволнованы и чем поделиться с миром. Следующее, что им нужно сделать, это понять, почему они хотят реализовать эту идею, и как заставить потребителя понять ее. Это действительно большой скачок, потому что я заметил, что многие предприниматели склонны думать о проблеме в вакууме.

Карен: Или, может быть, не проблема, а возможность в вакууме, когда они хотят придумать потребительский продукт или образец технологии, и они решают для определенной точки краски или необходимость. Это то, что они чувствуют очень ощутимо, но прыжок, который они должны сделать, это выяснить, что чувствуют другие потребители, и понимание — это действительно рыночная возможность. Я думаю, что преодоление разрыва между их страстью, с которой начинается идея, с реальной возможностью выхода на рынок, — это то, где бренды создаются.

Феликс: Верно. Я думаю, что есть такая мантра, делай то, что увлекаешься, и сосредоточься на этом. Я думаю, что это только, как вы говорите, половина этого. Другая половина заключается в том, что если вы действительно хотите построить бизнес, там должен быть какой-то рынок, и вы должны нести ответственность за преодоление этого разрыва. Я думаю, что многое из этого начинается с подтверждения того, что существует этот разрыв, который вы можете преодолеть. Какова ваша рекомендация относительно того, как предприниматель смотрит на свою страсть и определяет, существует ли устойчивый рынок для бизнеса, который он, возможно, захочет построить?

Карен: Конечно. Я бы начал с понимания того, каковы личные цели этого предпринимателя. Есть предприниматели всех типов. Есть предприниматели, которые хотят открыть маму и популярный магазин за углом. Есть предприниматели, которые хотят выяснить, каким будет следующий Facebook. Это очень разные стремления. Существуют определенные основы, которые независимо от того, какой бизнес вы преследуете, абсолютно одинаковы, но выяснение этого сначала и на ранней стадии помогает. Конечно, это также может измениться с неожиданной возможностью, но понимание того, какие инвестиции вы хотите сделать, является важной частью головоломки.

Карен: Это определяет, хотите ли вы привлечь внешние деньги, или просто хотите поднять друзей и семью, или если вы хотите, чтобы это началось и органично развивалось. На самом деле нет неправильного ответа в этом отношении, но это, безусловно, шаг в понимании того, какой будет траектория роста бизнеса и каковы цели. На самом деле все сводится к … Я думаю, что предпринимательство во многом похоже на дикий запад, где многое не кодифицировано. Многие вещи, вероятно, не задокументированы. Я делаю грубые обобщения, поэтому я не пытаюсь никого обидеть, но он летит рядом с вашими штанами.

Карен: В конечном счете, предприниматели должны прямо или косвенно решить, как выглядит переход из пункта А в пункт В. Для меня это большой шаг. Причина, по которой я считаю это особенно важным, заключается в том, что когда мы создаем бренды или предприниматели строят бренды, создаем бренд, который имеет широкую рыночную привлекательность … Пример, который я хотел бы использовать, потому что у меня есть некоторое наследие Starbucks, если вы Когда я начинал в Starbucks, я узнал, что Говард Шульц, которого, как я полагаю, большинство людей знают в этом подкасте, был любителем черного кофе. Он пил америкос. Он пил эспрессо, но не мог понять, кто фальсифицировал кофе с молочными продуктами и ароматизированными сиропами.

Карен: Как мы можем когда-либо предлагать латте со специями из тыквы или Фраппучино? На этом пути он также признал, что для того, чтобы использовать определенную рыночную возможность и развивать бизнес, не предлагать те вещи, которые, честно говоря, он, вероятно, не увлечен, было бы ошибкой, если его конечной целью было развитие бизнеса. Я знаю, что это намного больше, Starbucks, очевидно, гораздо большее предприятие, чем то, с чем сталкиваются многие предприниматели, но я думаю, что принципы более или менее совпадают.

Феликс: Да, может быть, просто чтобы добавить некоторый контекст, из-за вашего опыта в Starbucks и в Bulletproof, чтобы создать такой бизнес, как Bulletproof, как бы вы описали такого рода профиль предпринимателя? Я думаю, как бы вы описали Дейва Аспри с точки зрения целей, которые вам нужно было бы поставить перед предпринимателем, чтобы достичь такого уровня, как Bulletproof?

Карен: Чтобы уточнить, это вопрос о подобном-

Феликс: Да, я снова задам вопрос по-другому. Я думаю, чтобы убедиться, что люди понимают советы, которые вы даете, вы упомянули, что это зависит от предпринимателя, его целей. Вы пытаетесь построить бизнес на миллиард долларов, бренд на миллиард долларов, или, может быть, вы просто пытаетесь построить бизнес, основанный на образе жизни. С точки зрения Bulletproof, какой предприниматель вступит в игру, чтобы попытаться создать такой бренд, как Bulletproof? Это кто-то, кто пытается создать бренд за миллиард долларов, бизнес в стиле жизни, где-то посередине?

Карен: Вопрос действительно в том, какой предприниматель преуспеет?

Феликс: Да, какой предприниматель захочет построить такой бизнес, как Bulletproof? Я думаю, что вы получаете то, что вы должны смотреть на свои цели. В зависимости от вашей цели, вам может не понравиться такой бизнес, как Bulletproof. В зависимости от ваших целей, такой бизнес, как Bulletproof, это именно то, что вам нужно. Я предполагаю, что это просто основано на том контексте, что кто-то будет вести бизнес, такой как Bulletproof. Какие у них будут цели?

Карен: Для ведения бизнеса, такого как Bulletproof, у нас есть внешние деньги. У нас есть два основных инвестора. На самом деле цель состоит в том, чтобы развивать бизнес и захватывать его, продолжать развивать его, оставаясь верным бренду, но увеличивая рыночные возможности бизнеса. Под увеличением рыночных возможностей я имею в виду, что рыночные возможности в области здравоохранения и хорошего самочувствия и CPG в целом огромны. Но речь идет о том, что это за история, что резонирует с потребителем, как мы можем привлечь больше тех потребителей, которые заинтересованы в продуктах, которые мы можем предложить? Мы знаем, что существует огромный рынок, и мы также знаем, что, входя в смежные категории, мы можем расширить эту рыночную возможность. Это агрессивный план.

Карен: Когда у вас есть внешние инвесторы, реальность такова, что есть требования, чтобы вырастить бизнес, чтобы теоретически направиться к привлекательному событию ликвидности. Это действительно, когда кто-то делает шаг назад и думает об основах … Я чувствую, что для некоторых людей это может указывать на очевидное, но я часто думаю, что в ходе повседневных дел это забыто. Когда вы берете внешние инвестиции, в частности, венчурный капитал или доллары частного акционерного капитала, они заинтересованы в том, чтобы вы преуспели и стоили им больших денег. Они заинтересованы в выплате высоких доходов своих инвесторов.

Карен: Действительно, когда вы находитесь в пуленепробиваемой игре или в игре по расширению бизнеса до масштаба, который может претендовать на событие с ликвидностью, вы подписываетесь на агрессивные планы роста, совет встречи, бортовые разговоры. Имея много внешнего вклада, создавая команды, большие команды, чтобы соответствовать этим планам и продвигать эти планы вперед, и траекторию роста, которая, откровенно говоря, заставила бы много людей вращаться. Думаю, со стороны это может показаться очень привлекательным или нет. Возможно, я сделал это менее привлекательным в том, что я только что сказал. Это точно не для слабонервных, это точно.

Феликс: Да. Говоря о траектории роста, я думаю, что большинство слушателей хотят расти. Некоторые люди могут просто захотеть сохранить размер своего бизнеса, но я бы предположил, что большинство людей хотят развивать свой бизнес. Если вы берете деньги извне, вы снова говорите о траектории роста, которая не может быть даже правдоподобной для многих людей. Если у вас есть такая траектория роста, которая необходима из-за того, что вы привлекли внешних инвесторов, какие возможности вам нужны, чтобы, возможно, вам не нужно было обязательно учитывать, если вы начинаете заниматься самозагрузкой?

Карен: Если вы занимаетесь начальной загрузкой, вы действительно ограничены своим денежным потоком, и вы ограничены тем, сколько вы можете инвестировать в свою команду. Когда у вас есть внешние деньги, вы можете взять то, что я бы назвал краткосрочными потерями, чтобы инвестировать в бренд для долгосрочной выгоды. Я не уверен, что это отвечает на ваш вопрос. Я думаю, что у вас больше лицензий, чтобы быть более агрессивным в отношении того, куда вы хотите пойти, чтобы развивать бизнес и идти на некоторые риски. Теперь, когда вы берете деньги извне, вы эффективно тратите чужие деньги, но они делают это с пониманием того, что вы рискуете и принимаете решения, которые открывают новые возможности.

Карен: Когда вы загружаетесь, ваш профиль риска радикально падает, потому что вы просто не хотите исчерпывать деньги. Просто принципиально сложнее инвестировать. У начальной загрузки есть и другие преимущества, заключающиеся в том, что, хотя ваша траектория роста может быть медленнее, даже если ваши маркетинговые планы могут быть менее агрессивными, у вас в основном больше … И я не говорю о финансовом контроле, хотя это тоже так. Вы имеете больше контроля над своим бизнесом, потому что в повседневной работе задействовано меньше сторонних лиц.

Феликс: Да, давайте поговорим об этом. Я думаю, что вы упомянули, что продолжали развивать бизнес, оставаясь верными бренду ранее. Я думаю, что вы намекаете на тот факт, что есть множество заинтересованных сторон, которые сейчас вовлечены во множество действительно важных решений, но, возможно, также и в повседневные, как вы упоминали только сейчас. Как вы балансируете между заинтересованными сторонами инвесторов, внутренним брендом, который вы, ребята, хотите продвигать, а затем и тем, что хотят клиенты?

Карен: Очень осторожно, и это немного … Аналогия, которую я хотел бы использовать для этого вопроса, очень похожа, не то, чтобы у меня были тройни, но я предполагаю, что это очень похоже на воспитание тройняшек. Тройняшки, которые явно одного возраста и имеют разные потребности, не хотят одеваться одинаково, не хотят есть одни и те же вещи, имеют разные увлечения и интересы. Это очень похоже на то, что у каждой партии разные интересы. На самом деле речь идет о том, чтобы найти, где находится эта точка соприкосновения на диаграмме Венна, а также о том, где находится этот компромисс.

Феликс: Вы упомянули, что поиск общего — это подход. Не могли бы вы также использовать подход, когда иногда кто-то должен принести жертву? Если вы воспитываете тройню, если вы пытаетесь сделать всех счастливыми, тогда никто не счастлив. Это потенциальная ловушка постоянных попыток найти, я думаю, консенсус?

Карен: Да, абсолютно. Вот где, я думаю, должен прийти компромисс. Или партия может сказать: «Послушайте, это то, как мы должны вести бизнес. То, что вы спрашиваете меня, это компрометирует определенный аспект этого бизнеса». Но да, я думаю, что это абсолютно верно в том смысле, что вы меня опередили, но есть решения, которые я мог бы принимать каждый день, которые ставят под угрозу бренд. Очень маленькими способами и некоторыми большими способами. Это действительно все о погоне за возможностью. В любом бизнесе очень легко, независимо от того, торгуетесь ли вы публично, являетесь ли вы одним человеком, гоняться за долларами. При этом часто можно забыть о наследии вашего бренда.

Карен: Погоня за долларами без конца может пойти на цену целостности вашего бренда. Многие из этих разговоров с инвесторами, клиентами и самим предприятием действительно часто сводятся к тому, что действительно имеет смысл для бренда. Что заставляет определенные решения делать определенные соображения обязательными? Я думаю, что большинство людей с этим согласятся, может быть, клиенты, возможно, это будет слабая позиция, но большинство инвесторов согласятся, что краткосрочная выгода для долгосрочного хита — плохая идея. Вы должны действительно оказаться в уникальном положении для принятия таких решений.

Феликс: Существуют ли какие-либо события или возможности для вас или организации, когда команда в Bulletproof сделала шаг и оценила, слишком ли далеко или далеко пошли компромиссы? Как вы можете быть уверены, что нашли время, чтобы отступить и оценить, нужно ли нам перебалансировать и переставлять вещи?

Карен: Это отличный вопрос. В Bulletproof это происходит двумя разными способами. У нас есть встречи руководящей команды и под-встречи с нашими маркетинговыми командами, чтобы обсудить разделение труда вокруг определенных инициатив, где становится очень легко видеть, где что-то развивается, или определенные инициативы, на которых фокусируется. Я думаю, что эти встречи становятся силовыми функциями, когда вы делаете такие вещи, как ОКР, цели и ключевые результаты, или любые виды постановки целей, встречи типа измерения метрики вождения, когда вы идете туда, куда мы идем в следующем квартале или в следующем году. Многие из этих вопросов выходят в эфир. Я бы также сказал, что эти разговоры происходят органично и часто.

Карен: Пуленепробиваемый движется так быстро, что на самом деле, как пуля. Нам не нужно много времени, чтобы органически понять: «Ух ты, что мы делаем? Это действительно имеет смысл? Подожди, перерыв. Давайте поговорим об этом». Я бы сказал, что никто не говорит об этом больше, чем сам Дэйв Аспри. Он, как человек, который основал бренд, и по-прежнему очень увлечен не только пуленепробиваемостью, но и тем, что бренд обозначает вместо здоровья и благополучия людей и хочет помочь как можно большему количеству людей. Он особенно увлечен тем, чтобы никогда не отступать от сути бренда и всегда находить правильный баланс. Не нужно много наблюдать и видеть: «Подожди секунду, мы отходим от того, кто мы есть на самом деле?»

Феликс: В вашей роли, решениях, которые вы принимаете на ежедневной основе, в идеале, насколько далеко вы хотите, чтобы эти решения выполнялись? Думаете ли вы на четверть впереди, на год вперед? Как далеко вы предпочитаете думать?

Карен: Ну, мой ответ отличается от моих предпочтений и реальности.

Феликс: Давайте послушаем оба. Я хотел бы услышать оба.

Карен: Я бы предпочла провести год, в основном потому, что я отвечаю за процесс разработки продукта и за НИОКР, которые за этим стоят. Большая часть этого процесса действительно требует как минимум год. Чтобы сделать виджет из идеи кого-то из головы и доставить его на полку где-нибудь в Соединенных Штатах, во многих случаях требуется как минимум год. Я предпочитаю планировать год. Также с точки зрения маркетинга это помогает. Полезно больше времени выполнения заказа. На самом деле, мы планируем вещи иногда на месяц вперед, на две недели вперед, на шесть месяцев вперед. Это сильно варьируется. Причина, по которой он так изменчив, заключается в том, что наши каналы продаж мы затрагиваем каждый канал продаж. Мы находимся на Амазоне, у нас есть прямой к потребителю, мы расширились в еде / лекарствах / массе.

Карен: Каждый канал имеет свою временную шкалу, связанную с ним. Когда речь заходит о цифровых каналах, мы можем позволить себе относительно быстро и быстро продвигаться вперед и очень быстро подключаться к Интернету. Когда вы говорите о традиционных каналах CPG, это совсем другая игра. Там не так много из нас контролируют этот график. На самом деле, у нас нулевой контроль. Это действительно прихоть продавцов, торгующих окнами и их установленными на полках окнами, куда мы можем попасть на полки. Есть сроки, которые мы можем контролировать внутри страны, но есть также сроки, которые внешне обрабатываются другими сторонами.

Феликс: Давайте поговорим о реальности, я думаю, тогда ответ. Краткосрочные решения, которые вы должны принять, я думаю, являются природой быстрорастущего бизнеса, в котором вы находитесь. Как вы пытаетесь активно оградить себя от такого рода краткосрочных решений, которые вы должны принять, чтобы что у вас есть свободное пространство, чтобы подумать год?

Карен: Задавать много вопросов. На самом деле речь идет о понимании того, почему мы примем краткосрочное решение. Для меня, в частности, я не уверен, как другие вице-президенты ответят на этот вопрос, но для меня моя северная звезда действительно полностью связана с брендом. Что мы отстаиваем, и каковы наши цели, чтобы оставаться верным этому бренду. Когда мы принимаем краткосрочное решение, которое не согласуется с этими целями или принципами бренда, это становится для меня непосредственным сигналом. Там на самом деле нулевое время реакции. Я не знаю, что есть настоящая изоляция в том смысле, что моя роль состоит в том, чтобы на самом деле утверждать это. Я думаю, что моя роль заключается в том, чтобы изолировать это от моей команды и от всех этих разговоров, потому что я думаю, что они могут сильно отвлекать от повседневных целей команды.

Карен: Моя роль также состоит в том, чтобы проводить эти дискуссии и принимать их в лоб, чтобы мы могли по-настоящему понять, какова стратегия бизнеса. Это действительно мало чем отличается от того, когда вы проводите брифинг в новой рекламной кампании. На самом деле, лучшая аналогия, если вы делаете ремонт дома. Вы просто пытаетесь переделать свою кухню, а затем говорите: «О, ну, тут есть ванная комната. Можете ли вы тоже это переделать? Но я хочу, чтобы вы сделали это в то же время, и я хочу, чтобы вы сделали это». здорово." Есть все эти кривые шары, которые, когда они краткосрочные и близорукие, и решения принимаются в последнюю минуту, они часто не принимаются с полным пониманием того, как это повлияет на сроки в других, что волновой эффект в бизнесе.

Феликс: Означает ли это, что вы бы отодвинули ограничения по времени для принятия решений? Мол, мы должны принять решение сегодня? Это когда-либо действительно делает или ломает бизнес, чтобы быть поспешным к решению?

Карен: Я так не думаю. Я думаю, что чувство того, что он делает или ломается, смешивается с тем, чтобы делать или ломаться. Я бы сказал, что я довольно виноват в этом. Каждый день принимается так много решений, что я очень хорошо знаю, что на критическом пути достижения прогресса на следующий день. В связи с этим, он чувствует, как сделать или сломать. Я действительно думаю о том, какова на самом деле конечная цель, и сделать шаг назад, когда появляются эти краткосрочные решения или возможности, и идут дебаты и дискуссии о том, что делать, сделать шаг назад и действительно понять цели бизнес действительно лучший фильтр. Теперь, если компания испытывает финансовые затруднения, я думаю, что это совсем другое дело, но я не об этом. Я просто говорю о ежедневных отвлекающих моментах возможностей, которые часто приходят к бизнесу органически, когда они становятся успешными.

Феликс: Да, я думаю, это важно. Сначала никто не хочет с вами разговаривать, но потом, как только вы начнете добиваться успеха, у всех вас возникнет новая проблема, заключающаяся в том, что вам открываются все эти новые возможности. Как вы научили себя или свою команду отфильтровывать шум новых возможностей?

Карен: Это действительно сводится к … Я хотел бы сделать шаг назад и сказать, что поразительно количество холодных звонков, холодных писем, запросов LinkedIn, которые я получил за три и Полтора года я был в пуленепробиваемом. Буквально за один день он прошел от нуля до почти 50 запросов. Не каждый день, но он достиг такого высокого уровня раньше. Я не единственный, кто испытывает это. Многие люди испытывают это. Я даже не представляю, что переживает Дейв Аспри. Чтобы помочь моей команде понять, как фильтровать, я всегда говорю им, чтобы они использовали свое лучшее суждение, номер один. Они должны учиться. Я не могу отфильтровать их почтовые ящики для них или их телефонные звонки.

Карен: Я думаю, что с точки зрения разработки есть кривая обучения, чтобы выяснить, как фильтровать с точки зрения принятия некоторых из этих телефонных звонков или электронных писем и определения места их выхода из сети. Действительно, в конце концов, это понимание того, как эти возможности соотносятся с их целями и куда направляется бизнес. Если они хорошо понимают ключевые стратегии бизнеса и свои собственные стратегии своих сегментов бизнеса, я уверен, что они смогут ориентироваться в вещах, которые действительно имеют значение, из вещей, которые не имеют. Если они не могут, они просто могут спросить.

Карен: Я скажу, что в 90% случаев нецелесообразно использовать эти возможности. На самом деле лучший фильтр — это кто-то, кто его уже отфильтровал. Например, если кто-то из совета Bulletproof говорит: «Эй, у меня был этот действительно интересный разговор с этим медиа-партнером». Я делаю это. «Не могли бы вы поговорить с ними, выслушать их? Может быть, вы сможете иметь их в своем Rolodex, когда представится такая возможность». Квалифицированный отрыв — совсем другая игра, чем холодный отрыв.

Феликс: Верно. Я думаю, что вы получаете то, что вы можете в какой-то степени просто фильтровать по источнику возможности.

Карен: Конечно.

Феликс: Где вы не просто берете что-либо и все из LinkedIn. Вы ищете, как вы говорили, квалифицированный источник, дающий вам это. Я хочу поставить точку в разговоре о наборе новых сотрудников. Я думаю, что вы могли бы многое сказать об этом здесь. Я думаю, что до того, как мы туда доберемся, многие предприниматели начинают с того, что реагируют, реагируют, реагируют. Затем они могут найти передышку, чтобы подумать о выходном, о неделе, о месяце. Я думаю, что это жизненно важный навык для любого предпринимателя, который хочет развить свой бизнес. Как вы стали лучше продлевать сроки ваших решений?

Карен: Мне стало лучше, ну, на самом деле мне нужно было улучшить, вступив в Bulletproof, я фактически сократила график. Я научился удлинять свой график или иметь длинный график, изучая определенный набор основ в Starbucks. Как мы запускаем продукты, как мы продумываем маркетинг, как мы хотим, чтобы бренд появлялся независимо от того, где он появляется. В Bulletproof я должен был делать обратное, как я могу делать те же самые вещи, но за долю времени? Я думаю, что в таком месте, как Starbucks, явно больше инфраструктуры. Таким образом, у меня была и роскошь иметь более длительный график, но также и достаточное количество ограждений вокруг, которые были наложены намного выше моей зарплаты, насколько я мог быть поздно, как рано я мог быть.

Карен: Это действительно имеет значение в этом финансовом году или в этом финансовом году? Как это падает до нижней строки? В Bulletproof это так быстро и быстро, и поскольку у нас есть бизнес, ориентированный на потребителя, он всегда идет, идет, идет. Я должен был сориентироваться, ну, что для этого нужно и во что я должен верить, чтобы идти как можно быстрее? Зачем мне пытаться достичь этого через шесть месяцев или три месяца, или в чем смысл делать это и подталкивать команду к ускорению? Чтобы развить мышление для других предпринимателей, мы возвращаемся к постановке целей и пониманию того, что, если я хочу запустить продукт, сейчас июль, к декабрю, что нужно для того, чтобы туда попасть?

Карен: Если я по ней скучаю, что это значит для меня? Могу ли я иметь бизнес? Изменит ли это мои маркетинговые планы? Это меняет мои отношения с моими партнерами или моими сотрудниками? Я думаю, что это соображения. Я думаю, что предприниматели движимы, и в зависимости от того, в каком канале бизнеса они находятся, другой график, который иногда — выживание, когда они выходят из ворот. Иногда другие внешние факторы, такие как встреча с установленными на полках окнами или продажа окон. Or trying to prove something to an investor, or trying to build a certain rigor around what the brand is about and the products that line up against it. Unfortunately, that's not a super concrete answer, but it's so specific to the actual business itself. But those are the fundamentals I would operate on.

Felix: That's an interesting point about how, once you join a much faster-growing business, moving from Starbucks to more of a startup at that time with Bulletproof, you have to focus more on increasing your speed. Which means accomplishing more in a tighter timeframe than you might have been used to. You mentioned that the key here is to ask yourself, what do I need to believe to actually increase my speed? Where do you go to look to establish these beliefs so that you are able to commit to tighter timeframes to speed things up?

Karen: I look to my network, truly. It really comes down to finding the right experts who know the product categories that you're operating in and looking in your network to understand what's really possible and what's not. The reality of my role is, and I think it's very healthy chemistry, is that Dave Asprey and I are constantly debating the timelines and how long it takes to produce something. What it takes to get there, and how much rigor it requires. There are some things that we will never concede on, such as the clean ingredient profile or making sure our products are of the utmost quality. But understanding we will continue to have debates around how fast we can go.

Karen: For me to figure out how fast I can go, I ask myself based on what I know if I want to produce this XYZ thing in six months, I have to believe all these steps that I know to be true in my work experience has to go a lot faster. If I were to proportionally take an average timeline and shrink them down, I'd have to believe all these things are true. The next step from there is to figure out and find out those people in your network or my network and my team to say, "Can we do this? Is this actually possible?" There are just some aspects of the timeline that can't be made shorter. There are aspects that can be made longer. I mean, the opposite. There are aspects that can't be controlled, and there are aspects that can be controlled. The question is, are the controllable ones truly ones that move the needle on the timeline.

Felix: I got you. You look to determine what you need to believe, and then you look to your network to look for someone that's walked that path, or that's done it before. You consult them to see, "Hey, is this a realistic timeline?"

Karen: Right. That's exactly right.

Felix: I want to talk about your role in building a team. How large is the team that you have today?

Karen: My brand management team is six people today. We have an R&D team that's five people today. I'm also responsible for the creative team, which is another five people. When I joined Bulletproof, I inherited one person.

Felix: Got you. So lots of experience here hiring for this team. I guess what's important for you to… Actually before we get there, what do you look around to determine what roles you need to fill on a team? How do you decide? Someone out there is starting to build a team of their own, what should they look to see, okay, I need someone in this spot.

Karen: Just to clarify, is your question like literally where they should look in terms of recruiters, or what qualities-

Felix: No, no, I mean like what kind of questions should they be asking themselves to determine what role they should hire for next?

Karen: When I step back and think about the way I thought about hiring for Bulletproof back in November of 2015, I thought about really where I was spending most of my time, and where I couldn't keep up. I married that thinking with what I knew were the near-term, I'm saying maybe a year out, goals of the business were. At the time, I knew that we had certain aspirations to launch our ready-to-drink product. The team that we had in place certainly wasn't going to be sufficient to do that. I set out to base my hiring plans around figuring out what subject matter expertise did I need. Where was I failing, because I certainly just didn't have the bandwidth? Then have that line up with the goals around the business and a reasonable timeframe so that I knew that these roles could have longevity.

Felix: Got it, okay. I want to talk about your experience at Starbucks. Bulletproof already is one of the larger brands we've had on the show, but Starbucks is a behemoth a lot of people might not even think about comparing their business to. What are some of the biggest lessons that entrepreneurs can take from a big brand like Starbucks and apply to their maybe single employee, maybe small team business?

Karen: Yeah. I strongly believe that entrepreneurs should think about brands like people. Think about it as, when you go to a party, you're going with some friends, your spouse or significant other. You meet a bunch of people, and you're having a great time hopefully. You're back in the car, and you're driving home, and you're talking about your experiences and your impressions of people. I think that's probably a very relatable activity that most people experience. That conversation that happens in the car is how entrepreneurs should think about brands. Brands are personalities, and they're personalities that are described when a person walks out of a room. It goes deeper than a personality.

Karen: It's also the value set, what they look like. There are superficial things, and there are some deeper things. They really represent an external personality and a value set of that personality. That is the way brands should be considered, in my mind. I think they are often thought of as very static and 2D, and it's a color, a logo, a message. It is those things, but really those things should be amplifying the value set or the personality of the brand, not the other way around. If a brand is getting off the ground, even if it's super rudimentary it really comes down to… And I think it helps codify the goals or the strategy of the business.

Karen: It really comes down to why is your brand who it is, and who do you want it to be? How do you want your brand to be described if it were a person? Another way to do it is to say if your brand is a celebrity, who would you pick? That's something I think that's easier. Everyone has a relatable celebrity that they might like or not like, or someplace in the middle. Starting there can help drive the foundation of how that brand shows up in life. That's I think the more, I think that's a very image-oriented answer. If you don't mind, I'll keep going. I think the other part-

Felix: Real quick question about that. I think what you're getting at too is that the entrepreneur has to really know their brand first. I feel like it's almost an uncovering process where you're digging to get more and more clarity around it. For you, what kind of recurring activities do you find helps you get the most clarity about the brand, about who you want the celebrity to be to represent your brand?

Karen: Really rigorous writing of briefs, which I know is painful. I have tortured people with this belief. Whenever someone is writing a document about, let's say you're working on package design and you're getting a freelancer to help you with it. Or you're working on your first ad campaign and you're working with an agency or a consultant to help you think through that. Getting on paper who your consumer is, what your brand is about, how you want your brand to be perceived. Every single time you elicit support or start from the outside, or even on the inside kick off a project, is a meaningful process, even though it's rigorous and sometimes painful.

Karen: It's hard to get words on paper. But that's why it's hard, because it is a reminder of, oh, what is our brand about? I think if it were easy, it wouldn't be a difficult problem to solve. That is my method to the madness of reminding people and creating that forcing function around what the brand personality is. At a certain point, you're working on something that's going to evoke that. To get people on the same page, and expect people to have an output that's on the same page as you, that has to be put down in words.

Felix: Is this something that you can uncover as you go along and as you're building your business, or do you recommend that people wait and establish this before they ever launch?

Karen: I think it's both. There is no right answer, honestly. I would say if someone is unearthing or embarking on a journey that's a brand new business, these are concepts that are great to have in the back of your mind. There are probably millions of case studies of brands reorienting their brand story over time. It's not a zero-sum game where if you don't nail it on day one, you're screwed for the rest of the trajectory of your business. That's most certainly not true.

Karen: I don't want to give anyone that impression. But understanding that there is a certain rigor around what you want your brand to be and that in the very early stages in ways that are hard to predict and you can't see, that those early stages are setting foundational concepts and precedents around how your brand shows up over time. I think awareness is step one. Step two is, as the brand grows, then getting it really on paper how it is that you want to show up.

Felix: Right. This idea of knowing who your celebrity is, I really love this. I think that it's very visual. Once you have established this, you realize who would play your brand in a movie, where do you want your team to spend their time to have the biggest impact at making sure that the consumers also see and identify the same celebrity as you?

Karen: Marrying the consumer target with the messaging. This is where voice and messaging becomes truly important. I'm trying to think of a good example. If your brand's mission is to be mainstream… I'm just making it up, this has nothing to do with Bulletproof. To be mainstream, speak to consumers and all the major retailers such as Walmart, Target, Sam's Club, you name it. But your voice is, you need an IQ of 200 to understand what someone is saying, or be studying for the SAT or something like that. That's not going to work.

Karen: I'm using a kind of an extreme tongue in cheek example, but it really comes down to if you're trying to evoke a person and your only tools are the words on a page or on a package, logo, design. The objective really is to how do you make all those pieces work as hard as possible to evoke that person while speaking to your consumer at the same time? In theory, the celebrity, if we're going down that track, should also have some resonance, should line up with who your consumer target is. It wouldn't make any sense to have a truly esoteric celebrity be the celebrity you're using to describe who you want to be, and then be super mainstream.

Felix: Makes sense. I think you mentioned in our interview about your exposure to surround sound marketing at Starbucks. Is this in line with that? What is surround sound marketing?

Karen: When I was at Starbucks, surround sound marketing was all about showing up with consistency in all places. I'm dating myself, but back in 2010 we had this, Starbucks would re-invigorate some of the principles around how we think through marketing. This whole idea of surround sound marketing was reincarnated, if you will, in the sense that we wanted to remind all the partners, which is what we call the employees at Starbucks, that Starbucks shows up in a multitude of places.

Karen: We show up in the grocery store, we show up in convenience stores, we show up at the cafes, we show up in airports, and we show up online. Understanding that that surround sound marketing has to be consistent. If we're marketing and doing it well, and executing and leveraging all the surround sound, all the channels that Starbucks has to offer, we have absolute consistency in all those channels. There's nothing that creatively looks different. The messaging doesn't look different. The brand is what it is, and consumers can expect that they will get the same thing every time.

Felix: Yeah, I think you noted too to us about the importance of simplifying the core brand message. I think that that can only help with surround sound marketing if you simplify it. Are there other benefits here by simplifying the core brand message? I think that this is the part where a lot of entrepreneurs can kind of narrow of their focus by simplifying. What other benefits do you see coming out of a simpler brand message?

Karen: The primary benefit really is just having consumers understand who you are. I can't tell you, and granted I'm maybe more critical than others given the field of work I'm in, but how often I go to the grocery store, I'm shopping for my family, I'm buying let's say crackers and I'm looking at the box. There are a million different messages on the box. I don't know if I'm supposed to take away, this is low sugar, this is gluten-free, is this healthy, is this fun, are my kids going to love it, is this is going to taste awful but it's really good for me?

Karen: Simplifying the core message really creates laser focus on ultimately what do you want to tell the consumer that matters to you the most? If you could only say one thing, and this is shorter than an elevator pitch. If you have five seconds or less to tell consumers one thing, you want them to walk away, "Oh, Karen is X." What is that X? That is what the role of the core message is. The core message should evoke what matters to you and would should matter to them.

Felix: Got it. You also mentioned here that one of the key focuses that you have is to make sure that you have a business that puts the consumer first. I think a lot of companies out there that might be listening or not also have this in mind that they want to focus on the consumer first. In your opinion, what is key to making sure that you are putting consumers first?

Karen: It goes back to understanding why an entrepreneur is pursuing a certain idea. What is the thing that made them come up with a concept? It's not only about the concept of self but the journey that got them there. That journey basically encompasses why a consumer would care. Maybe if I took a different route, what I've seen a lot of entrepreneurs do is, and I think this is so natural, they have a passion, they start a business around it. That passion is completely centered around they experienced, whether it's a physical good or not. Then they realize, oh, there are some consumers that have the same pain point or passion about the topic, and they care. That's great.

Karen: Really the next question then becomes, well you've got a certain subset of consumers or a certain set of consumers that care about what you care about. What happens from here? Do you just go after those consumers and continue to make them happy and keep them interested, or do you go out and get more consumers? That I think is really the challenge for entrepreneurs, because I think that can feel like a compromise from where they started. I think it can be both very exciting and fraught with fear, because now you're saying, "Okay, I want to go after more."

Karen: What does that do to my original idea? To stay true to your consumer, it really goes back to, I'm pursuing this other idea, how does this idea appeal to my original consumer? If not, why would I pursue it? Does the trade-off of getting new consumers, is it worthwhile and would it alienate the old consumers? It's very theoretical, that example I'm describing, but it really comes down to understanding the passion and the journey of the original idea, and the goals around how far you want to take that idea.

Felix: Makes sense. Bulletproof.com as a website, I leave this last question, what has been the biggest lesson you learned last year that you want to make sure you apply this year?

Karen: That new information may change your plans. If I've learned anything over my time at Bulletproof, is that I was brought to the company with a certain type of subject matter expertise. I have been pushed, and it's actually been my favorite part of the job to learn so much more than I ever anticipated that I would. In doing so, what I learned is that with new information and a wider set of information, while sitting on the leadership team, means that what I thought to be true based on my expertise can actually be false.

Karen: What I am personally working on as my own personal development goal is to apply that humility to understand that what I thought to be true and things that I have been forthright about, I may have to take a step back and say, "Is that really true?" "How do we evolve, and what does that mean for the business?" I think in the context of day-to-day, it's easy to want to be right. I am not immune. I like to be right a lot. What is better than being right is being successful. I think to be successful does take an ounce of humility to understand that being right doesn't actually get you there.

Felix: Makes sense, a great lesson for all. Again, thank you so much for your time, Karen.

Karen: Thank you.

Learn how 2 solve the Rubiks Cube with the layer method, learning only six algorithms.