подход с точки зрения Customer Experience

Дмитрий Силаев, руководитель практики Customer Experience компании AIC, рассказывает, как усовершенствовать процесс адаптации новых сотрудников и для чего здесь нужен CX-специалист.

Каждый новый сотрудник компании проходит стадию адаптации, постепенно превращаясь из незнакомца в полноценного члена команды. Задача бизнеса — помочь новичку пройти этот сложный период. Это вопрос чистой прагматики: нужно сделать так, чтобы сотрудник как можно быстрее стал эффективным и чтобы в ближайшем будущем у него не возникало даже мыслей о переходе в другую компанию.

Когда в компании меньше 40 человек, этот процесс протекает легко. Сотрудник может самостоятельно перезнакомиться со всеми за пару дней. Руководитель активно принимает участие в рабочем процессе, так что может напрямую транслировать ценности и стандарты качества компании.

В больших компаниях всё становится намного сложнее. Например, в AIC уже более 120 человек с самыми разными компетенциями: сервисный дизайн, data-аналитика, UX/CX, коммуникационные стратегии, консалтинг, управление государственными проектами. А ещё HR, PR и бэк-офис. И когда появляется новый сотрудник, его надо как-то со всеми познакомить, вписать в эту структуру и помочь приступить к работе. А представьте, что происходит в более крупных компаниях, например, в Сбербанке, Mail.ru или Сколково?

Когда компания большая, вопрос формулируется так: как за меньшие усилия получить максимальный эффект, то есть эффективного и лояльного сотрудника? Дальше я расскажу, как это устроено в AIC, и разберу некоторые лучшие практики от Skyeng, BaseCamp, Google и других компаний. Некоторые из этих практик я хочу взять на вооружение в AIC.

Ответ, на первый взгляд, очевиден: онбординг нужен, чтобы эффективно ввести нового сотрудника в команду и помочь ему приступить к работе. Но почему компании стараются принести в этот процесс положительные эмоции, заморачиваются с приветственными сувенирами, устраивают праздник при выходе нового сотрудника на работу, разрабатывают системы наставничества и т.п.? Ведь кажется, что достаточно ограничиться приветственными письмами, ссылками на базы данных и парой обучающих семинаров?

Вот немного сухой статистики.

• Сотрудники, у которых опыт онбординга был негативным, вдвое больше склонны искать новую работу в ближайшем будущем (Digitate)
• Организации с хорошим онбордингом повышают продуктивность новых сотрудников на 70%, а их удержание — на 82% (Glassdoor)
• Структурированный процесс онбординга имеют 95% компаний с низкой текучкой кадров и всего 20% — с высокой (Silkroad)
• Вероятность того, что сотрудник будет доволен работой, в 30 раз выше среди тех, кто оценил процесс своего онбординга как эффективной (Bamboohr).

Хорошо спроектированный опыт нового сотрудника повышает лояльность и продуктивность сотрудников. Поэтому он важен для всех компаний, заинтересованных в том, чтобы их сотрудники работали у них долго и успешно. А кто занимается проектированием опыта? У HR-спецималистов огромный опыт в работе с персоналов, однако таких компетенций и такого подхода, как правило, нет. Зато есть специалисты по проектированию опыта клиентов (customer experience, CX), которые обладают всеми нужными знаниями и умениями. И в сотрудничестве с HR-специалистами они как раз могут улучшить процесс адаптации сотрудника. Дальше я расскажу, как.

Давайте рассмотрим процесс адаптации нового сотрудника (онбординга) от момента принятия оффера до полного погружения в работу. К вопросу попробуем подойти с точки зрения CX: посмотрим на сотрудника как на внутреннего клиента и попробуем понять, как улучшить его опыт. Для этого надо расписать онбординг по этапам, с указанием основных действий и проблем, проанализировать лучшие практики и решить, что можно улучшить на каждом этапе.

Customer Experience или клиентский опыт — это совокупность ощущений и опыта взаимодействия клиентов с компанией от первого контакта через рекламу или покупку до всего периода эксплуатации товара или использования услуги.

В области Customer Experience инструмент, который используется для анализа пути клиента, называется Customer Journey Map (CJM). Специалист по CX расписывает все этапы взаимодействия клиента с компанией, от возникновения потребности до того, что происходит после совершения покупки: цели на каждом этапе, проблемы, с которыми сталкивается клиента, каналы взаимодействия с компанией. Делается это для того, чтобы понять, как можно улучшить опыт клиента в каждой точке и, что важно, в каждый момент перехода между точками контакта.

А для анализа пути сотрудника есть собственный инструмент, который по сути представляет собой то же самое: Employee Journey Map (EJM), карта пути сотрудника. На ней, как на привычной нам CJM, расписаны основные этапы взаимодействия сотрудника с компанией. Карта может охватывать весь путь сотрудника, от поиска вакансии до увольнения, или фокусироваться на чем-то одном. Например, онбординге.

Чем подход с использованием EJM отличается от традиционного подхода к адаптации сотрудника?

• Детализированный подход: процесс адаптации дробится на мелкие этапы, и анализу подвергается каждый из них. За счёт этого возможно найти неочевидные идеи и возможности для улучшения.
• Сотрудник рассматривается скорее не как “ресурс”, а как “внутренний клиент” компании. Цель, ради которой создается EJM — повысить удовлетворенность сотрудника и ускорить его адаптация, тем самым принести пользу бизнесу.
• Поскольку в HR-отделах, как правило, нет навыков по составлению “карт пути” (клиента или сотрудника), EJM составляют HR-специалисты вместе со специалистами по CX. Здесь же будет видно на чей опыт стоит обратить внимание и определить широту проведения benchmark.

В нашу EJM для онбординга мы решили включить:

• этапы, которые проходит новый сотрудник от выхода в первый рабочий день до окончания процесса адаптации;
• проблемы, с которыми он может столкнуться;
• то, как эти проблемы решаются у нас;
• то, как эти проблемы решаются в других компаниях.

Основные этапы, которые мы выделили в рамках статьи:

1. подготовка к первому рабочему дню;
2. выход на работу;
3. знакомство с командой;
4. погружение в рабочий процесс;
5. окончание адаптации.

Дальше рассмотрим каждый этап подробнее и покажем решения, которые показались нам интересными.

Перед первым рабочим днем новый сотрудник волнуется. Он хочет произвести хорошее впечатление на будущих коллег и одновременно боится, что что-то пойдет не так. Значит, задача работодателя — снять напряжение, помочь сотруднику подготовиться к выходу на работу.

Чтобы первый рабочий день сотрудника не превратился в катастрофу, компании придется провести много подготовительной работы. Например, вот как выглядит чек-лист нашего HR для подготовки к первому рабочему дню:

• отправить письмо в бухгалтерию;
• выслать новому сотруднику письмо о том, куда и во сколько приезжать, как одеваться, какие документы взять, кто его встретит и т.п.;

• заказать рабочее место: компьютер, стол, стул;
• выслать фотографию и данные о сотруднике офис-менеджеру, чтобы оформить пропуск;
• выслать скан паспорта офис-менеджеру для подготовки NDA;
• создать почту;
• добавить в JIRA;
• добавить в Харвест;
• собрать Welcome Pack и положить его на стол.

Кажется, помимо такой подготовки не помешало бы показывать новичку заполненный календарь со списком дел на первый день. Тогда ему не придется думать, чем заниматься и куда бежать. Например, в Percolatе нового сотрудника просят залогиниться в Asana, где его специально для него подготовлен список задач для первого дня, например: “прочитать документ об истории и ценностях компании”, “добавить себя в наш календарь”, “написать письмо и представить себя коллегам”. Мы взяли идею с планированием первого дня на вооружение и будем тестировать несколько месяцев.

Благодаря такой подготовке уровень стресса сотрудника снижается: он точно знает, что его ждет и что брать с собой. Если процесс отлажен, затраты компании тоже снижаются за счет автоматизации и шаблонизации «рутины». Риск того, что человек будет чувствовать себя потерянным, никому не нужным, и замучает всех вокруг вопросами, сведен к минимуму. При этом подход к нему всё равно остается персонализированным.

В первый рабочий день сотрудник и работодатель должны вместе уладить массу формальностей. Новичок должен заполнить документы, получить пропуск, найти свою компьютер, получить учетные записи и т.д. В какой степени это можно назвать обязательной рутиной, и вопрос в том, как сделать так, чтобы сотрудник воспринял первый выход на работу как радостное и значимое событие.

Например, в Twitter, к тому моменту, как человек выходит в офис, для него уже готово всё необходимое: работающая учетная запись, рабочий стол, компьютер, футболка и даже бутылка вина. Место для нового сотрудника также выбирают заранее, чтобы он сидел неподалеку от тех людей, с которыми будет плотнее всего работать.

В России подобные Welcome Pack (приветственные наборы сувениров) пока не очень приняты. По данным журнала «Директор по персоналу», их делают всего 8% отечественных компаний, а может быть, даже меньше. AIC входит в эти 8%: у нас есть свой Welcome Pack. В него входят блокнот, карандаш и наклейка на ноутбук.

А теперь давайте подумаем: как и насколько Welcome pack помогает новому сотруднику адаптироваться? На самом деле никак. Эта приятность работает на создание wow-эффекта от компании. Но работать она будет только в случае, если базовые процедуры отработаны четко. Иначе подобные сувениры могут вызвать даже негатив: «компьютер они заранее настроить не успели, зато про винишко и блокнотики не забыли».

Свой Welcome Pack мы выдаем сотруднику в тот момент, когда необходимые формальности с обеих сторон закрыты. Благодаря этому момент вручения мерча приятен не только новому сотруднику, но и HR. Это своего рода подтверждение, что пока всё идёт по плану.

Новый сотрудник, скорее всего, знаком только с тем, кто его собеседовал. В первые дни ему предстоит познакомиться с коллегами и руководством, понять, кто за что отвечает и куда с какими вопросами обращаться. Если команда большая, запомнить всех будет сложно. К тому же новичок может просто стесняться самостоятельно знакомиться с новыми людьми, тем более — с руководством.

В нашей компании HR проводит для новичка экскурсию по офису. Для того чтобы новый сотрудник не чувствовал себя неловко, мы не представляем ему каждого из 120 его коллег: просто показываем, что где находится.

А ещё у нас есть стена с фотографиями каждого сотрудника. Когда новичок выходит на работу, то видит на этой стене и свое фото. Благодаря этому он чувствует, что уже является членом команды.

Также каждый новый сотрудник получает письмо со ссылками на внутреннюю базу знаний. Здесь можно найти любую интересующую информацию, в том числе фотографии и имена всех его коллег.

Кажется, что экскурсия по офису не очень помогает сотруднику познакомиться с командой. Новый сотрудник, находясь в стрессе, мало кого может запомнить. База знаний работает лучше: в ней можно найти и историю компании, и заявление на отпуск, и телефоны сотрудников. Но база знаний работает как большой каталог: ты формулируешь вопрос и надеешься найти на него ответ. В таком формате база помогает сотруднику освоиться с некоторыми бизнес-процессами и узнать структуру компании, но почти не помогает ему влиться в коллектив.

Сейчас мы хотим сделать этот этап более человечным и эффективным, сделать так, чтобы новому сотруднику было легче знакомиться с коллегами. Поэтому здесь нам особенно интересны решения других компаний.

Компания Skyeng помогает новым сотрудникам наладить неформальное общение с коллегами с помощью корпоративного мессенджера. Через один из каналов можно найти себе компанию на обед: бот выбирает другого сотрудника случайным образом. В Digital Ocean на стол новых сотрудников прикрепляют воздушные шарики — таким образом, все сразу видят, где сидит новичок, и могут подойти и поздороваться с ним.

В Basecamp каждую пятницу случайным образом созваниваются рядовые сотрудники с руководителями. При этом можно обсуждать что угодно, кроме работы. Так сотрудники и руководители могут лучше узнать друг друга. Правда, неизвестно, насколько комфортно и неформально проходит это общение.

Компания Sterling Group устраивает небольшой праздник для всей команды, куда выходит новичок. В первый день вся команда отправляется на совместный обед за счет компании, а новый сотрудник помимо прочего получает еще пирожное. Позитивные эмоции и совместное мероприятие позволяют быстро и комфортно влиться в команду.

Идея Sterling Group кажется интересной, но нам не подходит. Иногда бывает так, что в течение месяца на работу выходит сразу несколько человек, и устраивать праздник в честь каждого будет весьма накладно. А вот идея с рандомными созвонами и встречами, как в Skyeng и Basecamp, выглядит перспективно. Это поможет новичку преодолеть стеснительность: не он кому-то навязывается, а система сама выбирает ему собеседника или партнера для обеда. Возможно, нам стоит взять её на вооружение.

Как можно было бы улучшить опыт знакомства с командой в AIC, используя идеи Skyeng, Sterling Group и Basecamp? Можно запланировали сделать так:

1. Сотрудники AIC отмечают места, где любят обедать.
2. Новый сотрудник получает предоплаченную карту AIC на обед.
3. В календаре на обеденное время новичку в течение недели назначены “встречи” с указанием места обеда. Место выбирается из тех, что рекомендовали сотрудники компании.
4. Новичок может принять, перенести или отклонить встречу.
5. Если он принимает встречу, то его новые коллеги и руководители получают приглашение и тоже могут его принять.

Таким образом, компания помогает сотруднику решить бытовой вопрос «где перекусить» и социальный вопрос «как познакомиться с коллегами». Новому сотруднику это улучшает настроение, снимает стресс, связанный с неизвестностью. Для компании это значит, что адаптация сотрудника проходит быстрее, а количество «ручной» работы HR-специалиста для погружения сотрудника — сокращается.

Даже если сотруднику кажется, что он имеет четкое представление о своих задачах, ему все равно нужно адаптироваться к рабочему процессу в конкретной компании. Ему необходимо понять, какие инструменты используются, какие требования к результатам предъявляются, куда обращаться в случае проблем и т.п.

Обычно новичку дают доступ к базе знаний и проводят для него различные тренинги. Например, наша база знаний, помимо имен и фотографий сотрудников, содержит описание бизнес-процессов, инструкции по тому, как пользоваться сканером, бланки для заявления на отпуск и ответы на другие вопросы. А ещё все наши новые сотрудники должны пройти курс “UX-дизайн” от Skillbox.

В Лаборатории Касперского к процессу погружения подходят очень комплексно. Руководитель нового сотрудника составляет “План адаптации”, который включает расписание регулярных еженедельных встреч, задачи на испытательный срок и планы по развитию сотрудника. Для всех новых сотрудников каждые две недели проводится семинар о том, как устроена компания, а также освещаются такие практичные вопросы, как составление графика отпусков, условия медицинского страхования, и так далее.

В Google, помимо тренингов, информационных порталов и прочих полезных материалов, новый сотрудник компании знакомиться с buddy, более опытным сотрудником, который сглаживает этап адаптации. Buddy — это не начальник и не руководитель, а сотрудник приблизительно того же уровня, который может неформально рассказать о коллегах, подсказать, что делать, если сломался компьютер, и просто оказать эмоциональную поддержку.

Мы в AIC, глядя на опыт Google и других компаний, также используем систему наставничества. У каждого нового сотрудника есть свой наставник. Новичок знает к кому идти за задачами, кто проверяет результат работы. Составляется индивидуальный план развития (ИПР) сотрудника: что стоит почитать, что попробовать сделать для того, чтобы вырасти в профессиональном плане. Роль наставника частично похожа на buddy, но предполагает более формальные отношения: у наставника есть авторитет, он обязательно лучше новичка в каких-то навыках. То есть общение идёт в основном вокруг предметных и профессиональных тем. У меня, кстати, тоже есть свой buddy: Анастасия Хапалова, UX-специалист.

Проработав в компании какое-то время, сотрудник перестает быть “новичком”. Можно не обращать на это внимание, потому что это естественный процесс. А можно как-то отметить это, и таким образом получить ещё большую лояльность сотрудника.

В компании Whole Foods через 90 дней после выхода нового сотрудника проводится голосование среди его коллег: оставить его в компании или нет. Считается, что это мотивирует нового сотрудника активно работать и налаживать отношения с коллегами, чтобы они почувствовали его ценность. Идея интересная. Конечно, голосование, которое решить судьбу новичка в компании — это жестко. Но можно попросить его коллег поставить ему оценки. Если кто-то поставил плохую оценку — это повод поговорить, выяснить, что не так, и дать новому сотруднику обратную связь. Если оценки хорошие — это повод похвалить человека, показать ему, что он идёт в верном направлении.

У нас принят менее радикальный подход. Ближе к концу испытательного срока мы собираем обратную связь от команды: насколько новый сотрудник был успешен, какие задачи успел закрыть. Затем мы проводим беседу с самим сотрудником: насколько работа в компании соответствует его ожиданиям, всё ли ему нравится, с какими сложностями он столкнулся. В знак того, что испытательный срок успешно пройден, мы дарим сотруднику милый сувенир: брендированные носки. Это своего рода признание, что новичок стал частью команды, и предложение чувствовать себя в офисе как дома.

Источник: hr-portal.ru.