Вот почему вы не занимаетесь исследованиями клиентов — Product Management Insider — Medium

«По мере роста CAC относительная ценность функций снижается, и рост бизнеса становится намного сложнее. Мы находимся в мире, где нам буквально дали ответ на успех — понимание нашего клиента — не всегда соглашаясь, но по крайней мере понимая. По большей части мы превратили наши носы в понятие фактического общения с людьми, которые в конечном итоге платят нам. Это страшная мысль ».

Это отрывок из тестов клиентов Research Benchmarks, недавно опубликованного Патриком Кэмпбеллом из ProfitWell. В видеоролике он анализирует данные из 3000 подписных компаний и более 1,2 миллиона различных подписчиков, а результаты трудно проглотить.

Вкратце, предприятия не проводят достаточного количества исследований клиентов и, как следствие, группы продуктов продолжают строить неправильные продукты.

Это более разочаровывает, чем удивительно. За последние два года я говорил с большим количеством команд в разных компаниях всех размеров. Все они ищут лучшие способы подключения точек, когда речь заходит о понимании клиентов, но очень немногие преуспевают. Причины неудачи, по крайней мере, по моему опыту, как правило, падают на четыре ведра.

. Эти наблюдения могут быть немного противоречивыми, и я уверен, что существует еще много причин, по которым исследование клиентов происходит не так часто как мы хотим, но вот несколько вещей, которые я заметил с течением времени.

1. Сторонники клиентов часто находятся за пределами группы продуктов (продажи, поддержка клиентов и т. Д.) И практически не влияют на решения о продуктах.

Я поговорил со многими группами поддержки клиентов, среди которых есть чемпионы-клиенты. Это люди, которые хотят влиять на разработку продукта и быстро реагировать на точки боли пациентов, главным образом потому, что они постоянно сталкиваются с клиентами и их разочарованиями и хотят, чтобы произошли изменения.

Эти чемпионы-клиенты, как правило, не имеют власти или влияние на команду продукта. У них нет четких каналов связи или процессов, чтобы поделиться своим пониманием с теми, кто может что-то совершить.

. Эти игроки-клиенты со временем разочаровываются и отказываются от попыток.

В этом контексте любое исследование клиентов, проводимое группами продуктов, как правило, выполняется изолированно и редко делится с клиентами, обращенными к клиентам команды.

2. Группы продуктов не знают, как получить доступ к информации о клиентах, и если они это сделают, они не знают, как перевести эти взгляды на конечные результаты.

Мы все боремся с этим. В основе этого лежит проблема управления продуктом. Однако, как и в случае любого другого навыка, чем больше мы фокусируемся на преднамеренной практике, тем эффективнее становимся. Часто случается так, что мы начинаем работу с клиентами с небольшой уверенностью в том, узнаем ли мы что-нибудь от него. Возможно, это связано с отсутствием опыта исследований или из-за ограничений по времени. В любом случае, мы не вносим полезную информацию в команду, чтобы команда быстро подходила к выводу, что исследования не являются полезными, поэтому вместо того, чтобы стремиться к большему и лучшему исследованию, они прекращают исследования вместе. Это самоисполняющееся пророчество, которое медленно убивает импульс в любой исследовательской деятельности.

3. Менеджеры юниорских продуктов купили инструменты или популярные знания, не подвергая сомнению применимость их бизнеса.

Не каждая компания с самого начала нанимает опытных менеджеров продуктов. Многие руководители продуктов переходят из инженерных или вспомогательных ролей и должны изучать основы работы. Без достаточного опыта младшие менеджеры продуктов могут попасть в ловушку следующих мантр и фреймворков, которые могут быть неприменимы к их бизнес-настройкам.

Например, легко придерживаться девиза «Если бы я спросил люди, которых они хотели, они сказали бы быстрее лошадей «в качестве предлога, чтобы не разговаривать с клиентами, или использовать работу, чтобы сделать методологию поверхностно, без надлежащего использования интервью и наблюдения за клиентом». Это лишь часть естественной кривой обучения на любой работе, каждый пытается сделать все возможное, чтобы узнать, что они знают.

Для запуска полезных исследовательских проектов клиентов требуется время, опыт и сочувствие, поэтому предприятиям необходимо инвестировать в обеспечении команды обучением и ресурсами, необходимыми для этого.

4. Инженерные команды руководствуются неправильными стимулами.

Это сложный вопрос, и я хотел бы быть настолько конкретным, насколько это возможно здесь. Конечно, проблема заключается не в инженерных командах. Проблема заключается в том, что компании оценивают мнение инженерной команды больше, чем любая другая команда. Мы должны помнить, что в большинстве организаций стимулы для инженеров обычно сосредоточены на доставке часто и быстро, но не всегда привязаны к результатам клиента.

Если стимулы не откалиброваны для непосредственного обслуживания клиентов, вы можете разработать культура, в которой команды, ориентированные на клиента, рассматриваются как граждане второго сорта. Неважно, сколько исследований они делают или насколько хороши идеи, если инженерная команда не оценивает эту информацию, очень мало делается по этому поводу.

Как Дэвид Отмен, генеральный директор Drift ставит его в этом интервью о развитии клиентов:

«Вы должны относиться к своему продукту и инженерам, как именно вы относитесь ко всем остальным в компании. Как они влияют на клиента? Держите их подотчетными за это. Так же, как продажи. Если вы хотите поговорить со мной о новейших технологиях инфраструктуры, мне все равно. Что я хочу знать, мы продали больше или нет? »

В конечном итоге это сводится к культуре. В худшем случае все вышеупомянутые проблемы сходятся в одном бизнесе, и рост застопорился.

Что делать?

Мои два цента здесь должны проверить на следующие:

1. . Разве мы предоставили клиенту достаточно времени и ресурсов для серьезного заключения, что это не сработает для нас?
2. . Мы интегрировали отзывы клиентов и голос клиентов, (19459036)
3. Являются ли инженерные и продуктовые группы правильными стимулами?
4. Разве мы лишаем своих конкурентов в бизнесе? Если это так, почему?

Я считаю, что большинство из нас понимают, что быть близким к клиентам является ключом к успеху, но есть большой разрыв между пониманием чего-то интеллектуальным и изменением поведения и привычек.

Мы все боремся с этим, но я считаю, что пришло время начать закрывать разрыв между тем, что мы говорим, мы верим в бизнес, и тем, что мы на самом деле делаем. Быть ориентированным на клиента — привычка.

Я хотел бы услышать о вашем опыте, есть ли какие-либо другие препятствия, которые, по вашему мнению, мешают вам делать больше и лучше исследований клиентов?