Содержание статьи
6 отличий между дизайнером и PM
1. Типичная неделя
Как дизайнер, большая часть моей недели была незапланированной. С помощью моего менеджера по проектам и менеджера по проектам я смог защитить свой «график работы изготовителя». Почти каждый день у меня было по 2–4 часа на «глубокую работу», как определяет Кэл Ньюпорт, время «сосредоточиться, не отвлекаясь на задача, требующая когнитивного восприятия ». У меня также была гибкость для прогулок в полдень, чтобы разобраться в проблеме и спонтанных обедов с коллегами. В среднем около 80% моего календаря было незапланированным, а 20% было запланировано.
В качестве менеджера по продукту у меня было наоборот — 80% было запланировано, а 20% было незапланированным. Как главный менеджер, я ходил на все встречи, посвященные доставке продуктов, которые сопровождают процесс гибкой разработки программного обеспечения: подготовка к работе, планирование спринта, запуск спринта и ретроспектива. Чтобы не отставать от запросов клиентов, я также встречался раз в две недели с успехами клиентов и продажами. Кроме того, в моем календаре в течение месяца будут появляться разовые мероприятия, такие как презентации для клиентов и семинары по планированию. Чтобы присутствовать на всех этих собраниях, а также выполнять свою собственную работу, мне нужно было безжалостно управлять своим временем.
Одним из преимуществ обладания званием «менеджера по продукту» является то, что вы можете пригласить себя на любое собрание и «иметь место за столом »- то, к чему часто стремятся дизайнеры. Но вы теряете свое непрерывное время, посещая все эти важные (и некоторые неважные) встречи. Гораздо сложнее попасть в состояния потока, необходимые для решения сложных проблем.
2. Список дел
Как дизайнер, я начал свой день с краткого списка дел из 3-5. Это может включать в себя «обзор процесса регистрации с Беном» и «создание прототипа для пользовательского тестирования в четверг». В большинстве дней я просто шел по списку и делал все по плану. Иногда задачи выполнялись дольше, чем ожидалось, но мой список почти не менялся в течение дня.
Как руководитель, у меня был постоянно растущий список дел с меняющимися приоритетами. Задача состояла в том, чтобы выбрать наиболее действенную вещь, на которой нужно сосредоточиться Например, однажды я планировал написать краткое описание продукта для новой инициативы, чтобы разблокировать моего дизайнера. В ожидании я услышал, что развертывание прошлой ночью сломало нашу демонстрацию продаж. Исправление демонстрации перед следующей презентацией клиента было теперь моим главным приоритетом.
Как «пожарный», менеджеры PM часто переключаются между контекстами. Вы часто покидаете совещание по стратегии продукта, где обсуждаете проекты на следующий квартал, и направляетесь прямо к столу разработчика, чтобы помочь QA — функции, которая готова к выпуску. Для некоторых людей ношение такого количества шляп освежает и делает вещи интересными. Но для меня это было сложно и утомительно.
Чтобы держать под контролем ежедневные уровни стресса, мне нужно было лучше справляться со своим списком дел. Я начал использовать фреймворк Устранить, автоматизировать, делегировать :
- Устранить: есть ли ненужные задачи, которые можно полностью устранить?
- Автоматизировать: какие повторяющиеся задачи, которые я могу автоматизировать, чтобы сэкономить мне время в будущем?
- Делегат: Какие задачи я могу делегировать кому-то, кто может сделать это лучше или сэкономить мне время?
3 , Работа по дому
У каждой работы есть работа по дому. Я определяю работу по дому как те рутинные задачи, которые вам могут показаться неприятными, но вы знаете, что это необходимо.
Как дизайнер, моя основная работа была в разработке технических требований к дизайну. Это включало создание макетов, выяснение каждого состояния и документирование функциональности для инженеров. Это может занять много времени, потому что вы должны быть сторонником деталей — не только эстетически, но и с точки зрения функциональности. Я потратил много времени, потея на выбор, например, используя слово «Отмена» вместо «Закрыть».
Как личный менеджер, у меня был гораздо более длинный список дел. Каждую неделю я писал заметки о выпуске для компании, обновления продуктов для основателей и цели спринтов для инженеров. Я также регулярно готовил отставание — просматривая и расставляя приоритеты в списке клиентских эскалаций, ошибок и старых заявок.
Команды делят работу по-разному. В некоторых компаниях есть специалисты по продуктам или руководители программ, которые снимают вещи с тарелки премьер-министра. Иногда инженерные менеджеры разделяют нагрузку. Однако, исходя из моего опыта, менеджеры ПО делают больше рутинных работ, чтобы защитить время своих дизайнеров и инженеров.
В общем, рутинная работа дизайнера требует большего внимания к деталям дизайна. Задачи премьер-министра требуют умения общаться и управлять проектами, чтобы объединить высокопроизводительную команду. Чтобы получить представление о том, должны ли вы быть дизайнером или руководителем проекта, я хотел бы спросить: «Что для вас похоже на хозяйственную работу?» В идеале, ваши домашние дела не похожи на домашнюю работу.
4. Команда
Как дизайнер, я считал себя частью двух команд. Первым была моя команда по продукту: мой руководитель и инженеры. Это трио часто называют трехногим табуретом, потому что продукт, инжиниринг и дизайн должны работать вместе, чтобы выдержать отличную стратегию продукта. Я всегда чувствовал тесное товарищество с этим типом команды — дух товарищества, который исходит только из взлетов и падений совместного создания продукта.
Моя вторая команда была моей командой дизайнеров, коллеги, с которыми я сидел рядом на ежедневной основе. Это позволило нам обмениваться идеями друг с другом, даже если мы работали над разными проектами. Я чувствовал близкое родство с дизайнерами благодаря нашему общему духу и образу мышления — дизайн был моим племенем.
Как премьер-министр, я все еще был частью той же команды разработчиков — просто другой ногой стула. Тем не менее, я узнал, что, как премьер-министр, ваша команда разработчиков больше. Он включает в себя другие кросс-функциональные группы, такие как успех клиентов, маркетинг, поддержка и продажи. Как премьер-министр, я отвечал не только за опыт пользователя, но и за эффективность продукта, и это требовало работы с гораздо большим количеством заинтересованных сторон.
«Команда» руководителя проекта зависит от размера Компания. В более крупных компаниях менеджеры PM могут работать с коллегами, когда в бизнес-единице есть несколько менеджеров PM. При небольших стартапах менеджеры могут тесно сотрудничать с основателями. Тем не менее, премьер-министры, как правило, единственные в своей команде, которые иногда чувствуют себя одинокими и одинокими. Они проводят большую часть своего дня, работая с различными функциями, тогда как дизайнеры проводят большую часть своего дня, работая с дизайнерами-единомышленниками.
5. Процесс
Я впервые познакомился с дизайном с помощью инновационных дизайнерских консультаций. В IDEO я изучил пятиэтапный процесс проектирования: сопереживание, определение, идеация, создание прототипа и тестирование. В дизайне лягушки было три типа проектов: открыть, разработать и доставить. Благодаря этому опыту я собрал свою точку зрения на процесс проектирования. Как дизайнер, я всегда был сосредоточен на понимании проблемы, определении масштаба, изучении идей, проверке гипотез и предоставлении прототипов. Мой проект закончился после того, как я передал спецификации инженерам, и меня быстро уволили к новому.
Только когда я стал менеджером, я увидел, что «процесс проектирования» был всего лишь небольшим. часть процесса разработки продукта. Обнаружение и определение приоритетности проблемы, которую нужно решить, происходит еще до того, как команда даже привлечет к себе дизайнера. Передача спецификаций дизайна инженерам — это только начало чего-то. И хотя это часто упускают из виду, измерение воздействия после выпуска является одной из наиболее важных частей.
Как премьер-министр, я манипулировал несколькими проектами одновременно — обычно на разных этапах разработки продукта. Например, я мог бы исследовать идеи с моим дизайнером для одного проекта, в то время как проверял другой с моими инженерами, в дополнение к мониторингу аналитики за последние три поставленных нами проекта. Для одновременной работы нескольких проектов необходимо переключаться между разными фазами разработки продукта в течение дня. Это отличалось от дизайна, где я мог сосредоточиться на одной фазе за раз, следствие работы над 1-2 проектами.
6. Общение
Когда я был стажером в IDEO, я узнал, что одним из правил эффективного мозгового штурма было «опираться на идеи других». Заимствуя принцип из импровизации, мы использовали фразу « Да, и… », а затем что-то, что основывается на чужой идее. Как дизайнер, меня часто считали «креативным» или «идейным человеком». Однако я не верю в идею «Одинокого гениального новатора». Великолепные идеи приходят откуда угодно, и работа дизайнера — создавать позитивную, открытую среду для идей, которые могут появиться. Дизайнеры ищут возможности сказать «да» — превратить хорошую идею в хорошую. Это не значит, что здесь нет места для критики. Предоставление полезной обратной связи в равной степени важно, чтобы сказать «Да и…».
Как руководитель, я быстро научился заменять «Да и…» на «Да, но…» или «Нет, потому что…» , В течение моего первого месяца я должен был сказать «нет» клиенту, запрашивающему конкурентную функцию, «нет» инженеру, желающему переписать часть кодовой базы, и «нет» моему дизайнеру, пытающемуся расширить область применения. Сказать «нет» было необходимо, чтобы сосредоточить внимание команды на поставленной цели. В противном случае мы не смогли бы доставить согласованные нами функции, которые могли бы принести наибольшую пользу.
Самые эффективные менеджеры по продуктам говорят «нет» в 10 раз чаще, чем «да». Лично я обнаружил, что говорить «нет» это часто истощает. Я потратил много сил, чтобы найти наиболее убедительный способ сказать «нет» каждому заинтересованному лицу, надеясь, что это не повредит нашим отношениям. Иногда это означало сказать «не сейчас»; В других случаях это означало, что вместо этого мы делаем что-то еще. Для меня было важно поддерживать уважение и доверие моих заинтересованных сторон, потому что я знал, что мне нужно будет работать с ними в будущем.
И дизайнеры, и менеджеры по проектам должны побуждать других людей высказывать идеи и запросы их, в то же время в состоянии разделить противоположные мнения. Ключевое отличие состоит в том, что премьер-министры должны сказать «нет» по умолчанию. Суть реализации стратегии продукта заключается в выборе того, чего не следует делать. С другой стороны, ожидается, что дизайнеры скажут «да» и будут подходить к решению проблем с позитивным подходом.
Загрузка...
