Сначала скажите «Нет» – Дизайн-кабак

…или переговоры для дизайнеров и прочих страдающих

Может показаться странным, почему проектировщик взаимодействия говорит о стратегии ведения переговоров. Не должны-ли этим заниматься менеджеры? В обывательском смысле это так. Но взгляните на проблему шире. Переговорами можно назвать практически всю нашу коммуникацию со всей нашей командой: с менеджерами мы согласовываем сроки и бюджет, с бизнес-аналитиками пытаемся найти баланс между бизнесом и пользователем, с разработчиками боремся за качество, а с коллегами идём к наилучшему решению. Может показаться, что все мы одна команда, поэтому и должны работать вместе, и переговоры превращаются в поиск компромиссного решения. Но так-ли это?

Я постарался наложить стратегию переговоров Джима Кэмпа на собственный опыт в этой сфере. В итоге, постарался вывести советы, которые были бы полезны в реальной работе. Давайте же начинать!

Стратегия Win-Win — синоним поражения

В своей статье, как и Джим Кэмп, я буду использовать слова, которые могут показаться слегка воинственными. Это такие термины как «противник» и «оппонент», но это не потому, что я представляю себе встречи, как кровавую баню гладиаторских боёв, где «или ты или тебя». Скорее наоборот, я призываю понимать тех, с кем вы ведёте переговоры. Вы убедитесь в этом далее. Но, слова эти будут служить напоминанием, что стратегия компромиссов почти никогда не работает, и пытаться сгладить углы — пустая затея. Вместо этого, лучше быть честным.

Приверженцы компромиссов на переговорах зачастую не понимают, что по сути, пойдя на взаимные уступки, ни одна из сторон не получает того, зачем пришла. Да, звучит парадоксально и резко, но всё-таки это так. Более того, компромисс может обернуться ловушкой вашего противника. Возможно, осознанной, а возможно и нет. Но факт останется фактом — ваш противник получит то, что хочет, внося в ваше соглашение все эти «если» и «когда», а вы так и останетесь чесать затылок. Переговоры должны быть честными, когда позиция каждой из сторон определена и понятна и при этом у каждой из сторон есть право вето — право сказать «Нет».

В этом смысле можно рассмотреть переговоры с командой разработки. Давайте предположим, что последние кричат, что пока нужно чтобы работало хоть как, а потом «мы вернёмся к вашему решению и сделаем как нужно, после первого релиза, например». На вкус, как обман. Все эти «если» и «когда».

Казалось бы, сейчас можно пойти на компромисс и выйти в свет с нелогичным флоу, перегруженной формой или ещё каким-нибудь костылем. В следующем же релизе все исправят, сейчас сэкономим время и деньги, ведь нужно поскорее выкатить продукт, верно?

Не верно. Подобное решение приведет только к тому, что:

1. Пользователи получат сырой и некачественный продукт и будут недовольны. У них для вас нет дедлайна и им все равно, когда вы выйдете на рынок. Для них важно, чтобы ваш продукт был полезным и удобным, а вы лишили их этого;
2. Разработчики будут вынуждены все равно реализовать ваш вариант, и если об этом не подумать заранее, время на разработку может вырасти экспоненциально. Так что, это решение не выгодно и им, если только они вас не дурачат;
3. И наконец, пойдя на такие условия, что получите вы? Да, вы понравитесь разработчикам и они будут рады вашему решению. Но цена за почёсанное чувство собственной важности слишком высока. Вам придется ещё пол-года ходить и дергать их за рукав, чтобы ваш вариант все-таки был реализован. А когда это всё-таки произойдет, нет гарантий, что его не придется гнуть и уродовать.

В итоге, компромисс сегодня — головная боль завтра.

Я не говорю, что компромиссы не нужны, важно лишь осознать их последствия и если они вам не по душе, сказать «Нет». Если вы все-таки готовы пойти на сделку, хотя бы заставьте всех (и вас тоже) чётко обозначить сроки имплементации правильного решения.

Нужда всех мастей губит переговоры

На переговорах позиция нужды — это самое невыгодное положение, в которое вы можете себя поставить. Когда вы говорите «Мне это нужно», значит вы готовы пойти на все, чтобы это получить, а значит вам можно выдвигать любые условия.

Но знаете, для вас есть всего несколько необходимых вещей, без которых вы не сможете выжить: еда, вода, крыша над головой, одежда, любимые люди. Среди этих вещей вряд-ли вы найдёте новый смартфон или ноутбук. Всё это лишь ваши желания. Вы спокойно можете обойтись без Ламборджини и поездить на Хонде. Вы не умрёте, если не будете нравится всем, а только тем, кто для вас важен. Вы в этом не нуждаетесь, вы этого хотите.

Замените «Нужно» на «Хочу» и перестаньте бояться отказа.

На одном из своих прошлых мест я работал с довольно трудным заказчиком. Чтобы вы понимали, на пару лет у меня остался условный рефлекс на звук звонка в Skype. По телу пробегал холодок, в ожидании ругани или предъяв. При этом, наш технический директор общался с тем же человеком абсолютно спокойно. На вопрос, как ему это удаётся, он ответил просто: «Что он тебя, уволит что-ли? И даже если так. Ты что, не найдешь другую работу?»

Разница была в наших позициях: мне нужна была эта работа, а он просто хотел здесь работать. И как только я заменил это слово, все изменилось. Остаток моего общения с «несносным боссом» пошёл очень плодотворно, основывался на взаимном уважении, а не на моей нужде нравиться всем.

Я не окей — ты окей

Все мы хотим быть в порядке, то есть чувствовать себя уверенно в ситуации, в которой оказались. На переговорах, особенно с незнакомыми людьми, обе стороны сперва чувствуют себя не в порядке, что негативно сказывается на результативности. Чтобы поскорее преодолеть этот барьер, есть один проверенный приём. Его часто используют девушки в старших классах школы. Можно назвать его методом страшной подружки. Это когда старшеклассницы ходят на вечеринки со своими не такими симпатичными подружками, чтобы лучше чувствовать себя на их фоне. То есть, в терминах психологии, мы чувствуем себя в порядке в обществе тех, кто не в порядке.

Так вот, действенный метод переговоров — стать некрасивой подружкой.

Позволяя противнику казаться лучше, мы помогаем ему доверять нам. Будьте немного не в порядке — забудьте телефон на встречу, пусть у вас потечёт ручка. В общем, будьте человечны, ведь это честно, тогда вам начнут доверять.

«Нет» — это решение, все остальное — эмоции

Все наши решения эмоциональны на 100%. Именно благодаря эмоциям мы можем выбрать рубашку, которую наденем сегодня, выбрать время сеанса в кино, утвердить бюджет многомиллионной корпорации на год вперёд… Стоп, погодите, что? Именно так. Даже такие ответственные решения тоже принимаются исключительно эмоционально. Мы можем приводить хоть тысячу самых рациональных аргументов, перепроверить все цифры и счета, но пока мы не почувствуем, что всё хорошо, решение не будет принято. Именно лимбическая система, часть мозга отвечающая за эмоции, является триггером для любой деятельности. Если бы её связь с нашим неокортексом (области мозга, где происходит абстрактное и логическое мышление) в один момент прервалась, мы так и остались перебирать аргументы каждого из вариантов, но так и не приняли бы решение. И тому есть документированные случаи, описанные в книгах Нормана Дойджа «Пластичность мозга», Амена Дэниел Грегори «Измени мозг — измениться и жизнь» и Джоны Лерера «Как мы принимаем решения». Если вам будет интересна эта тема, вы сможете самостоятельно изучить её, а пока, давайте вернёмся к нашим переговорам.

Соглашаясь с чем-то, подписываясь на что-то вы действуете эмоционально, а значит, скорее всего действуете под влиянием нужды. Позвольте привести пример.

Ко мне часто приходят люди и просят сделать что-то сверхурочно. В последний раз меня попросили записать ряд лекции о цветоведении для нашего обучающего курса. Мой мозг сразу нарисовал в голове картину будущего, где я смогу делиться ссылками на эти лекции, распространяя свои знания. Кто ещё может похвастать таким? Великолепная возможность, не правда-ли? Глаза заблестели и губы уже приготовились сказать «Да, конечно!», но я этого не сделал. Я подумал не о результате, который бесспорно был великолепным, а о боли, которую мне придётся преодолеть (подробнее о такой позиции). Запись такого курса требует большой подготовки: написание текстов, вычитка, проверка, подготовка к съёмке и пересъёмке. А это уже попахивает большими затратами, которые лягут на основную рабочую нагрузку. То есть, скажи я сразу «Да», я мог подвергнуть основной рабочий проект опасности потери качества, и в тоже время не смог гарантировать приемлемое качество лекций, которыми я мог бы гордиться. Я сказал «Нет».

Но знаете, что произошло потом? Ничего страшного: глаза моего собеседника не лопнули на месте, мой коллега не встал и не плюнул мне в лицо. Он спокойно сказал: «Очень жаль, но может мы можем что-нибудь придумать?». И мы придумали другой живой формат лекций с записью в реальном времени, практически не требующий затрат на подготовку. В дополнение сдвинули сроки на месяц, чтобы можно было нормально распланировать все этапы записи.

«Нет» — это решение. Ранее «Да» — эмоции. С «Нет» можно работать, как это сделал мой коллега.

Говорите «Нет» не только сами, но и поощряйте противника делать это. Например, вы можете явно сказать об этом. Например так: «Алексей, у меня есть идея, как сделать этот тайм-лайн ещё удобнее. Я понимаю, что объём задач и так непомерный, так что, если вы посчитаете это неприемлемым, просто скажите мне об этом». Таким образом мы поощряем нашего тех-лида сказать нам «Нет», не выставляя ультиматумов, и позволяя ему чувствовать себя в порядке. Главное, чтобы он не сказал «может быть». Это самое худшее, что может случиться.

«Нет» — хорошо, ранее «Да» — плохо, а «Может быть» — пустые слова.

Если после вашего предложения вы слышите последнее, это значит… ничего это не значит. Получается, что человек не говорит вам ни да ни нет, просто убегая от решения в кусты. «Может быть» может приобретать много форм: «я не могу дать чёткого ответа», «интересно, вернёмся к этому позже» или, моё любимое «давайте подумаем об этом ещё». Как с ним быть? Я предпочитаю просто выходить из режима игры и любезностей и говорить «Хорошо, значит ваш ответ «Нет». Не могли бы вы пояснить, почему вы так упорно избегаете решения? Я могу что-то сделать, чтобы вам помочь?» Обычно, такое заявление провоцирует обратную реакцию, и меня пытаются разубедить, в итоге, раскрывая истинную причину нежелания сказать «Да».

Миссия управляет всем

Часто-ли вам приходилось идти на сделку с совестью? Я говорю о тех ситуациях, когда вас просят сделать что-то заведомо плохое. Работая в компании занимающейся CPA-маркетингом, мне часто приходилось идти на подобные сделки, но я не особо парился на эту тему. Но запомнился мне период, когда мы только-только обкатывали механизм пуш-нотификаций, которую сейчас пользуют все подряд. Моими конечными пользователями были как раз люди, которые зарабатывали на показе «пушек», информировали своих пользователей о новых акциях и т.д.

Тогда, работая над инструментом позволяющим реализовывать такой механизм, я впервые задался этическим вопросом: делаю-ли я благое дело? Да, мои конечные пользователи будут полностью довольны, им будет удобно, они заработают денег и будут счастливы. Возможно даже и потребителям этих нотификаций инструмент будет полезен, ведь они смогут быть в курсе всего нового и интересного. Но что, если этот инструмент будет использован во вред, как ещё один источник спама?

И я как в воду глядел, буквально через три дня после запуска проекта, поступил запрос на добавление функций массовой рассылки, ретаргетинговых баз и всего прочего, позволяющего поставить инструмент на рельсы максимальной «продуктивности». И я бы сказал «Да», если бы к тому времени не сформировал свою миссию.

Ясная миссия — это необходимый набор принципов, установок и взглядов, помогающих принимать решения.

Для меня, на тот момент вопрос стал очень остро, ведь ядерная бомба нотификаций могла попасть в потные руки злоумышленников. Я бы стал ответственным за психические расстройства сотен людей, которых просто забросали невыносимыми объявлениями. И в тоже время инструмент нужно было развивать, чтобы он становился всё более полезным.

Для того, чтобы отличать зёрна от плевел, я сформулировал свою миссию: «Я хочу делать своих пользователей счастливыми». Все дальнейшие запросы, я пропускал через фильтр: если оказывалось, что что-то могло навредить миссии, я прикладывал все свои усилия чтобы этому помешать. Как маленький партизан, я вёл свою маленькую войну за большое дело.

Но мало просто определиться с тем, что делать нужно, а что нет. Важно ещё и убедить стейкхолдеров принять вашу позицию, а это уже переговоры. Вот несколько советов, как нужно транслировать свою миссию на переговорах.

Миссия может принимать форму ясных целей, но направлены эти цели уже не на вас, а на вашего оппонента. То есть, если вашей миссией был мир во всём мире, то на переговорах важно донести и показать важность этого мира для вашего противника. Доказывать и аргументировать что бы то ни было — не вариант, ведь решения эмоциональны и редко кто слушает свой рациональный голос. Вам нужно адресовать миссию боли вашего противника, и сформировать видение на основе этой боли. То есть показать, как мир во всем мире может помочь именно ему, помочь увидеть то будущее, в котором он хотел бы оказаться. Чем яснее это видение у противника видна, тем ближе вы к концу переговоров. Научитесь понимать боль и представлять её, вписывая в ментальную модель вашего оппонента.

Если вернуться к моему примеру с сервисом пуш-нотификаций, то вот что получилось. Я собрал встречу со всеми стейкхолдерами и узнал об их боли, которая заключалась в росте нашей аудитории. То есть основным мерилом успеха являлись количество потребителей нашего сервиса. Таким образом я выстроил цель следующей встречи следующим образом: «Помочь стейкхолдерам понять, что удовлетворённость тех, кто получает уведомления, а не тех кто их рассылает, влияет на охват нашей аудитории».

А чтобы сделать это, я заставил их самих за неделю до встречи воспользоваться своей услугой, подписаться на уведомления от самого назойливого распространителя. А во время самой встречи, я просто спросил, кто ещё не заблокировал эти уведомления навсегда. И как только всем стало понятно, что если мы поставим тул на рельсы массовых рассылок, мы потеряем гораздо больше аудитории, чем обретём, требования о массовом спаме были отменены (на самом деле приостановлены— когда в компании не осталось дизайнеров, фронт обороны пользователей пал).

Топливо переговоров

Стратегия успешного убеждения состоит в выстраивании образа будущего (видения), где боль противника будет утрирована или, наоборот, вычеркнута из уравнения. Без этого видения вы никогда не придёте к твёрдому «Да» или «Нет», а будете колебаться где-то в «Может быть». Но как правильно выявить боль и двигать переговоры? Для этого Джим Кэмп предлагает использовать топливо переговоров, методы, позволяющие двигаться вперёд:

1. открытые вопросы,
2. забота о противнике,
3. метод «три плюс».

Открытые вопросы — это основа любого интервью, целью которого стоит узнать о внутренней боли или трудностях, с которыми сталкивается интервьюируемый. Этот навык мы используем в исследованиях постоянно, но почему-то забываем о нём, когда садимся за стол переговоров. А ведь именно умение слушать противника может так много сказать о его боли. Задавайте открытые (не содержащие подсказок и вариантов ответа) качественные вопросы, которые начинаются с вопросительных слов, а не с глаголов. Можете даже использовать метод «5 why», когда вы задаёте пять качественных вопросов подряд, докапываясь до сути. Всё, что угодно, лишь бы вы до неё докопались.

Забота о противнике заключается в том, чтобы понимать его картину мира, принимать её и пытаться избавить его от боли. Очень важно заботиться, но не спасать. Разница в том, что спасая противника вы берёте на себя ответственность за его решения и поступки, а с заботой вы проявляете внимание к его боли и пробуете вместе найти решение. Например, может сложиться ситуация, когда ваш противник окажется в очень затруднительном положении, возможно даже загнанным в угол. Тогда есть риск «пожалеть» его, пойдя на поводу эмоций (дать скидку, дать согласие на что-то безумное). Не делайте этого, так вы сделаете хуже и себе и вашему клиенту. Вместо этого, попытайтесь найти способ проявить заботу. Позвольте ему сохранить лицо и самому сказать «нет».

Правило «три плюс»: повторяйте ваш вопрос или предложение три или более раза, чтобы в точности убедиться в твердости «Да». Понимаете? Три раза. Кажется, довольно наивно и просто, но поверьте, это действительно работает. Запомните, ведь это так просто — три и более раза.

В качестве примера применения этих методов я приведу одни из самых тяжёлых переговоров, в которых мне посчастливилось участвовать. Наша компания проходила через сложный процесс ребрендинга. В связи с этим, нам нужно было привести всю нашу внутреннюю экосистему к новому виду. Дело осложнялось тем, что созданием нового бренда занимался отдел маркетинга, но созданный ими фирстиль обладал серьезными ограничениями: слишком узкой цветовой палитрой, отсутствием кириллического шрифта и отсутствием гайдлайнов по проектированию взаимодействия и визуальному дизайну сложных сервисов.

Нашей командой мы разработали всё недостающее, но на первых переговорах мы наткнулись на стену каменного «Нет! Мы этого не допустим!»

Как оказалось, мы просто не выработали правильную стратегию. Мы не проявили заботу о противнике, и наша работа выставила нас зазнайками, и словно говорила: «Вы ничего не умеете, а вот как нужно!». Применив серию качественных вопросов после первой встречи это сразу стало понятно. Для ребят из маркетинга было важно, чтобы их работу ценили, ибо они делали всё командой из нескольких человек, потому и не могли учесть всех вариантов использования нового бренда.

Мы подготовили новое предложение, где говорили «спасибо» за работу отдела. Мы помогли понять, что не переделывали все, а лишь расширили недостающие компоненты бренда. И через 15 минут, «спасибо» сказали уже нам.

Но мы на этом не остановились. На встрече мы дважды попросили подтвердить корректность наших правок. А после встречи, выслали письмо с ключевыми решениями, поощряя противника сказать «нет» ещё раз. Но вместо этого мы получили твердое «Да».

Планируя переговоры

Из прошлой истории можно вынести ещё один урок: никогда не приступайте к переговорам без плана или хотя бы четко очерченного регламента. Делайте то, чему вас учили в школе — домашнюю работу. Но и кроме этого, есть несколько советов по подготовке:

1. Перестаньте чего-то ожидать, так как ожидания порождают нужду. Очистите разум. Каждые переговоры — чистый лист.
2. Любые переговоры обладают бюджетом, который состоит из четырех составляющих: время — Х, энергия — 2Х, деньги — 3Х и эмоции — 4Х. Чем больше вкладываетесь, тем сложнее будет избавиться от нужды продолжать. Как игрок в казино, определите время, энергию и деньги, которые вы хотите инвестировать, и не выходите за рамки. Эмоции, лучше вообще не проявлять. Но есть и хорошая новость — у противника тоже есть бюджет, и нам выгодно его увеличивать, чтобы вовлечь его в процесс.
3. Узнайте, кто на самом деле принимает решения, возможно вы тратите усилия не на то, что нужно.
4. На переговорах часто встречаются саботажники и блокеры. Их не нужно игнорировать, им не нужно угрожать. Лучше выказать им уважение и помочь в осуществлении и их целей.

Платите вперёд

И в завершении, совет, который покажется сперва контрпродуктивным — платите вперёд.

Если кто-то хорошо делает свое дело — помогите ему, а возможно, и «заплатите» больше, чем вас просят.

Созидайте хорошие отношения, а не разрушаете, так как в итоге, вы обретёте больше.

Подтверждением тому я приведу последний пример из собственной практики. Касается он того же «привередливого» начальника, о котором речь шла выше. Ну того, от которого я просыпался с криком «Грёбаные митинги!». Так вот, после того, как моя позиция изменилась с «мне нужно здесь работать» на «я хочу здесь работать», я начал совершенно по-другому смотреть на работу моего клиента. Его решения, по большей части, были самыми рациональными и правильными, просто он не мог их донести в приемлемой манере. Оттого и возникало недопонимание, которое так сильно и расстраивало его. Он начинал злиться, кричать, вена на лбу, казалось лопнет и забрызжит всё кровью. При этом зубы коллектива скрежетали от напряжения.

Вместо того, чтобы менять человека, давать ему пустые напутственные слова, коучить или ещё что-то такое, я поступил иначе. Я решил просто взять часть коммуникации на себя, транслируя решения руководства команде. Сперва я чётко прояснял позицию начальства, задавая открытые вопросы. А уже после помогал синхронизировать видение руководства с болью моих коллег. Решения оставались теми же, менялась только форма подачи. Меня никто об этом не просил, но всем от этого стало легче — команда перестала издавать возмущённый скрежет, а вены начальства оставались под кожей. Как итог, когда же я всё-таки решил покинуть компанию, расстались мы более чем доброжелательно. Босс на прощание выдал мне премию в размере двух зарплат. Больше такого в своей стране я не встречал.

Проявляйте инициативу, превосходите ожидания, делая больше, чем от вас ждут. Важно только понимать, сможете вы это сделать качественно, или пока стоит сказать такой возможности «нет».

Краткое резюме

В завершение, напомню о всех выводах, к которым я пришёл:

• компромисс — это не всегда хорошо, всегда нужно думать о последствиях своих решений,
• вы ни в чём не нуждаетесь, вы просто хотите чего-то,
• побудьте немного «не в порядке», растопите лёд,
• ваша миссия управляет всем,
• заправляйте переговоры открытыми вопросами, заботой о противнике и проверяйте «Да» правилом «три плюс»,
• каждые переговоры — это чистый лист, не нужно ничего ожидать, лучше распланируйте ваш «бюджет» и узнайте, кто на самом деле принимает решения,
• проявляйте инициативу и платите вперёд.

Вот и всё. Надеюсь, что-то из этого вы найдёте полезным и дадите мне мысленную пятюню.