Привет, читатель!
Практически все компании имеют свое индивидуальное и естественное эволюционное развитие. Как и любой другой организм (а компания — это, в моем представлении, организм), они начинают развиваться с базового уровня и постепенно становятся более зрелыми и умными. Направления в развитии выбираются не случайным образом — они напрямую зависят от окружающих условий и доступных ресурсов (как на данный момент, так и в перспективе). Так они адаптируются, учатся, становятся более гибкими и готовыми нивелировать самые разные риски. Эта статья как раз про начальный этап: как продуктовый дизайн веб-сервисов S7 Airlines начал становится более зрелым.
Мы привыкли подходить к обучению системно, делить его на этапы, составлять планы. Мы начали внедрять системный подход, пробовать что-то новое, учиться быстрее и эффективнее адаптироваться под рынок, эволюционировать с учетом потребностей компании, ресурсов и ограничений.
Расскажу максимально емко, как мы применили новый cистемный подход в работе над всей продуктовой линейкой с текущими ограничениями и исторически сложившимся процессами. С чего мы начинали, чего достигли и какой наш следующий шаг.
Далее, исходя из интереса к данной теме, а также вашего фидбека и вопросов, я, возможно, подготовлю серию статей на наиболее интересные для вас темы. А пока начну с глобального.
И да, название статьи аналогично серии докладов Юрия Ветрова, так как именно они были взяты как референс и во многом помогли в формировании вектора развития дизайна в компании.
Содержание статьи
Вводная
S7 Airlines использует последние достижения мировой отрасли в обслуживании пассажиров, активно развивает сервис и является технологическим лидером среди российских авиакомпаний.
Нас легко узнать — мы ярко выделяемся на фоне других своими ивентами и рекламными кампаниями. У нас большое количество наград в сфере дизайна и рекламы, в том числе многочисленные премии фестиваля рекламы “Каннские львы” и даже кусок асфальта из аэропорта Домодедово за лучшее клиентское мероприятие (презентация нового лайнера Airbus A320neo).
Оффлайн у нас развивается быстрыми темпами, адаптируется под рынок, эволюционирует, меняется и, как следствие, является лучшим среди остальных в нашем сегменте. Другими словами — “ТоПчИк”.
В середине 2017 года мы начали активно драйвить дизайн онлайн-сервисов, чтобы стать лучшими в России, как и наш оффлайн.
Отмечу, что внедрение UX–стратегии всегда начинается с малого — с частной инициативы сотрудника, который впоследствии становится лидером данного движения. Чтобы продемонстрировать ценность новой стратегии, подготовьтесь потратить немало усилий и заручитесь поддержкой коллег. Первые малые и в то же время очень важные победы позволят эффективно продвигать данную инициативу в компании.
Начало
Сначала необходимо было разобраться в бизнесе, уже существующих процессах, доступных ресурсах и ограничениях. На первый взгляд точек роста было достаточно много. Мы определили цели, оценили существующие барьеры, составили план действий по закрытию найденных пробелов и начали потихоньку двигаться вперед, разбив весь путь на этапы.
Три основные сложности:
- Распределенная команда разработки
- Отсутствие единой экосистемы для дизайнеров
- Удаленная работа дизайнеров и, как следствие, отсутствие взаимодействия со всей продуктовой командой напрямую.
В результате — огромные транзакционные издержки в виде созвонов и переписок через таск-менеджер и чаты. Возникают недопонимания и особая боль, когда меняется разработчик и приходится вводить его в курс задачи заново. Аудит верстки — отдельная история, так как время на правки увеличивается чуть ли не в шесть раз.
Основные цели на первом этапе по организационному долгу:
Исключить размытие ролей
На оперативном уровне дизайна роли и обязанности были размыты — к каждой продуктовой задаче дизайна подключались практически все. Дизайнеры находились удаленно и выполняли исключительно оперативные задачи, а не продуктовые. Ранее, с учетом ограничений и исторически сложившихся процессов, для нас это был самый эффективный, привычный и прозрачный для всех подход к работе.
Необходимо было сделать так, чтобы решением задач дизайна занимались именно продуктовые дизайнеры внутри, а другие участники команды вырвались из ежедневной битвы за “пиксели и квадратики” и могли сосредоточиться на развитии навыков в свой области.
Создать рабочую площадку и предоставить защиту для будущих продуктовых дизайнеров
Процесс утверждения дизайна напоминал бесконечные прыжки через костры. Каждый костер представлял некую сборку субъективного фидбека от каждого из участников процесса (этот процесс тесно связан с предыдущим пунктом). Такая стрессовая среда демотивировала, и дизайнер просто делал то, что говорили другие.
Дизайнер должен знать, кому и в какой момент предоставлять на согласование дизайн-решение. Только так он сможет задать тип фидбека участникам проекта и эффективно “продавать” свои решения на каждом этапе реализации дизайна.
Создать единую экосистему для дизайнеров, разработчиков и менеджеров
Отсутствовала единая база знаний и единая точка входа для всех участников. Дизайнеры работали разрозненно, не была настроена версионность и системность в макетах, порог входа каждого нового сотрудника был велик. Единая экосистема позволяет существенно снизить данный порог.
Создать продуктовую команду дизайнеров
Усилить внутреннюю команду дизайнеров, перевести оперативную деятельность в продуктовую, начать создавать и улучшать процессы и здоровые привычки в виде первичных user-тестирований, двухнедельных встреч по дизайну и т. д.
Карта развития
Далее неплохо было бы сформировать общий и единый взгляд на весь наш будущий тернистый путь
Я перевел получившейся чек-лист (он основан на чек-листе Юрия Ветрова) в некую карту развития, вдохновившись ветками талантов из онлайн-игр. Так как чек-лист на простом А4 листе не очень-то удобен и эффективен для продвижения в массы, нужно было нечто интуитивное и понятное для всех.
Это позволило оценить в масштабе наше развитие, перспективы, статус, приоритеты, а также какие возможности дают те или иные улучшения для бизнеса, что останавливает движение вперед и что нам еще предстоит сделать.
В итоге мы определили для компании 4 аспекта развития (основываясь на том, что сейчас мы имеем и что хотим сделать в средней перспективе):
0. Осознание ценности дизайна в компании
1. Повышение качества продукта
2. Повышение скорости выхода на рынок
3. Снижение рисков при выходе на рынок
Вот как это выглядело в самом начале пути
- Закрашенные клетки — реализованные улучшения в компании
- Белые — те, что в планах
- Каждый пункт имеет ссылку на вики, в которой приведено подробное описание
- Каждый может взять кусок в свою зону ответственности и реализовать его самостоятельно
Осознание ценности дизайна
Для того чтобы начать продвижение ценности дизайна, я начал приглашать в компанию гостей — “взрослых” продуктовых дизайнеров, которые поделились собственной практикой трудовых будней в продуктовой линейке.
Я поставил себе задачу показать ключевым сотрудникам продуктов S7 Airlines, как работают в крупных IT-компаниях с линейкой продуктов со стороны дизайна, как сотрудники автоматизируют и оптимизируют процессы, как синхронизируются между собой и какие “здоровые привычки” существуют в командах.
В тот день к нам пришел Сергей Никишкин, Senior Product Designer из Acronis.
Максимально четкий парень, который за чашечкой кофе из офисной кофемашины расшевелил своим докладам всех, кто отвечает за продукт и принимает решения по его развитию.
Так я начал заручаться поддержкой и пониманием коллег в данной инициативе. А они, в свою очередь, начали продвигать идею со своего уровня на соседний. Но лишь словами доказать ценность невозможно. Нужны были реальные действия и результаты, которые можно было пощупать и оценить.
На практике у меня получилось так, что весь оперативный уровень дизайна во всех аспектах прокачивался параллельно со всем столбцом аспекта “осознанность дизайна”. Он был взаимно поддерживаемый: горизонталь уровня помогала развивать вертикаль аспекта, и наоборот.
Прокачка оперативного уровня дизайна
Первый этап — масштабируемая основа (привести все в порядок и научиться работать системно)
Привели все в порядок
Из хаоса мы перешли к классическому решению для системного развития продуктов. Это статичные гайдлайны в макетах, которые описывают типовые интерфейсные решения и помогают дизайнерам, менеджерам, разработчикам и тестировщикам добиваться консистентности между экранами и продуктами.
Собрали первый модельный продукт — “MYB — Мои бронирования”
На нем мы оттестировали множество паттернов, которые будут масштабироваться на другие продукты, и проанализировали фидбек пользователей.
Появилась общая экосистема для дизайнеров, разработчиков, аналитиков и всех остальных. Работаем в связке: Скетч — Абстракт — Инвижн.
Подтянули базовые процессы
На всем этом фоне мы учились работать и обмениваться знаниями между собой. Повышалась общая дизайн-культура. К дизайнеру начали все обращаться с проблемами напрямую.
Что имеем сейчас
В итоге спустя чуть более полугода у нас нарисовался вот такой прогресс:
- Зеленые клетки — то, что уже сделано
- Желтые — в процессе
- Красные — главный блокирующий долг
- Розовые — то, что мы не можем внедрить, пока не закроем красные пункты
Параллельно сотрудники сами инициируют улучшения. Например, аналитик взял на себя “Карту взаимодействия” — сейчас мы на финальной стадии. Или один из стримов организовал сервис по Юзабилити-тестированию. Теперь он у нас есть и можем ставить это все на поток. Это здорово.
Стоит отметить, что некоторые зеленые пункты не функционируют на 100%, так как мы не реализовали пункт “Продуктовые дизайнеры”. Например, мы не можем загрузить Юзабилити-тестирования на полный объем работы. Это удается сделать только тогда, когда у меня освобождается время от оперативных задач, которые нужно сделать сейчас или надо было сделать вчера.
Что будет дальше
Так мы подошли к следующему этапу нашего развития.
Второй этап: дизайно–технологическая унификация
Я понимал, что рано или поздно нынешний подход достигнет края зрелости и надо будет переходить на следующую ступень, которая позволяет эффективно масштабировать, поддерживать и развивать дизайн-решения на всю линейку продуктов.
Мы приняли решение в пользу еще одного подряда, более гибкого и с опытом в Реакте. Он поможет нам в создании живой системы дизайна и перевода макетов на технологический уровень, так как использовать статичные гайдлайны и распространять их на всю линейку продуктов неэффективно.
Я провел глобальную презентацию с новым подрядом, для того чтобы все услышали статус данной инициативы, оценили все плюхи “дизайно-технологической унификации”.
Также были выбраны смежные продукты для нового подхода (личный кабинет, отели и B2B), чтобы оценить его эффективность и принять решение по распространению на флагманские продукты. На данный момент мы формируем бета-версию Сторибука на основе личного кабинета.
Продуктовая дизайн-команда — один из важнейших ресурсов для “поддержания жизни”
Как вы поняли, у нас ее пока нет, но в ближайшем будущем это изменится.
Так что, сильные продуктовые дизайнеры, держите руку на пульсе. Кому-то может повезти, и он сможет не только участвовать в развитии S7 Airlines в онлайне и сделать ее сильнейшей в России, но и летать на Мальдивы и Бали по специальным тарифам 🙂
Заключение
Сейчас в компании сформирован вектор движения в дизайне.
Есть понимание, как можно оптимизировать и автоматизировать разработку с помощью дизайна и технологии. Мы двигаемся в сторону современных стандартов в продуктовом дизайне и выдаем результаты.
В ближайшем будущем я обязательно расскажу про живую систему дизайна для продуктов S7 Airlines и как мы распространяли ее на всю линейку. Расскажу, как мы ее применяем с текущими условиями и ограничениями, все плюсы и минусы, ошибки и открытия.
Источник: сайт designpub.ru
Загрузка...
