Ключевые метрики для дизайн-менеджера — Дизайн-кабак

Вы когда-нибудь задумывались, на основании каких принципов вы принимаете решения как руководитель дизайн-команды? В работе над продуктом я всегда строю систему решений, которая опирается на визуальную стратегию и базу знаний о пользователях. Как дизайн-менеджеру, мне также важно иметь систему для принятия решений. Я хочу рассказать о ключевых метриках управления и оценки эффективности работы дизайн-команды.

Давайте проведем аналогию с продуктом, ведь, в некоторой степени, команду можно рассматривать как продукт. Ключевые метрики показывают уровень успешности продукта. Например, LTV показывает, сколько денег приносит пользователь. Retention показывает, как продукт удерживает существующих клиентов. Так, ключевые метрики дизайн-менеджмента будут показывать успешность вашей команды и смогут стать системой ориентиров.

Как менеджер, вы помогаете дизайн-команде достичь результата, чтобы бизнес развивался быстрее, проект зарабатывал больше. Результатом вашей работы может быть интерфейс, продукт, исследования, гайдлайны, бренд — все то, что позволяет бизнесу достигать своих целей. Результат имеет две характеристики: качество и сроки. Назовем эту метрику Design Team Performance.

Design Team Performance затрагивает тактический уровень, где дизайн рассматривается как сервис и отвечает на вопрос: «Как ваша команда работает?».

Гипотетически ваша команда может выдавать отличный результат: рисовать невероятно простые и удобные интерфейсы, придумывать успешную коммуникацию с клиентами, но при этом постоянно срывать сроки или в последний момент менять дизайн на ходу. Этот факт будет негативно влиять на смежные команды, работа которых зависит от отдела дизайна. Программисты будут кипеть от недовольства, что требования меняются на ходу. Маркетинг не сможет запускать рекламные кампании в удачное время. Как это скажется на компании и продукте, над которым вы работаете?

Стратегический уровень представлен метрикой Design Team Value. Она проецирует ценность вашей работы для бизнеса и отвечает на вопрос: «Как ваша работа помогает бизнесу расти?».

Метрику Value, как любую стратегическую функцию, стоит рассматривать в краткосрочной и долгосрочной перспективах. Не все решения приносят отдачу для бизнеса здесь и сейчас. Эффект от некоторых решений будет заметен со временем. Многие задачи, связанные с брендом или бесшовным пользовательским опытом, — долгосрочные.

Я сознательно не хочу углубляться в вопрос глобальной ценности дизайна как сущности или заниматься расчетом ROI. Юнит-экономику дизайна можно представить с определенной степенью погрешности.

Design Team Value в большей степени отражает соответствие вашей работы потребностям компании и продукта.

Может показаться, что если команда отлично работает, то она автоматически создает ценность для бизнеса. Но это далеко не всегда так. Представьте, что вы — продакт-менеджер, и вы отвечаете за быструю проверку гипотезы и развитие сервиса на этапе MVP. В этот момент команда дизайна решает создать новый визуальный язык, а команда разработки хочет провести рефакторинг бэкенда под этот проект. И даже если обе команды работают в полную силу, Value этих действий для бизнеса на этапе MVP уходит в минус. Возможно, в рамках отдельных проектов это сможет вырастить Value дизайн-команды, но, как правило, подобные инициативы уместны на более поздних этапах развития продукта.

Чтобы принимать верные решения, важно научиться отличать ключевые метрики дизайн-менеджмента от локальных.

Опять сравнение с продуктом: перекрашиваем кнопки на лендинге, чтобы увеличить их CTR. Да, люди будут больше кликать на кнопку, но в итоге возросший CTR кнопки никак не будет влиять на полную конверсионную воронку. Людей, доходящих до конца регистрации на лендинге, не станет больше. Локальная метрика не дает возможности оценить влияние изменений на весь продукт. Правильное решение в данном случае — смотреть на всю воронку конверсии, то есть на количество новых клиентов, которых генерируют изменения на лендинге.

В дизайн-менеджменте также есть локальные метрики. Например, «команда отличных дизайнеров», «четкие дизайн-процессы» или «обширная дизайн-система». По отдельности они не дают представления ни о Performance команды, ни о ценности вашей работы для бизнеса.

Может возникнуть ситуация, когда все дизайнеры — профессионалы, но часто они не могут прийти к единому мнению и работают независимо друг от друга. Как результат — страдает консистентность, а также метрики Performance и Value. Следующий пример: «обширная дизайн-система» начинает тормозить процесс быстрой проверки гипотез, критичных для роста компании. У команды может быть отличный Performance, но возникает проблема с метрикой Value.

Design Team Performance и Design Team Value делают работу над продуктом и управление командой прозрачными и систематизированными. Они помогают задавать правильные вопросы, принимать решения и мониторить «здоровье» команды.

Принятие решений

Как менеджер, вы принимаете решения каждый день. Чем шире ваш взгляд, чем дальше вы видите перспективу и чем четче можете просчитать последствия на несколько шагов вперед, тем эффективнее будут ваши действия.

Рассмотрим гипотетическую ситуацию найма команды. На первый взгляд все выглядит просто: вы нанимаете отличных специалистов, формализуете дизайн-процессы и получаете команду мечты. Вопросы, которые вы себе задаете, звучат следующим образом: «Как оценить навыки дизайнера?» Или «Как привлечь отличного специалиста, если у вас нет HR-бренда 80 lvl?» Если посмотреть с точки зрения метрики Performance, то вопросы начинают звучать иначе: «Как дизайнер сможет помочь коллективу достигать лучших результатов?» «Какие навыки дизайнера помогут усилить команду?», «Как его софт-скилы повлияют на интеграцию со смежными командами?». Надеюсь, вы увидели, как сместились акценты от индивидуальной оценки дизайнера к оценке его роли в команде, в продукте, в компании. Подобный подход позволяет вам управлять метриками успешности своей команды. Вариант найма «клевый чувак, давайте наймем, а потом разберемся» на практике не всегда срабатывает, а скорее вредит «здоровью» команды.

Мониторинг и развитие

Performance и Value — отличные метрики для мониторинга и развития процессов. Нельзя один раз формализовать регламент работы и после расслабленно созерцать. Менеджер похож на сантехника, который курсирует между крышей, подвалами и разными подъездами, затыкая протечки или занимаясь плановым обновлением оборудования.

Чтобы сохранять Performance команды, придется все время устранять протечки. Чтобы развивать Performance и добавлять команде Value, надо вовремя планировать ремонт. Например, оценивать соответствие процессов и методологий текущим потребностям бизнеса.

Ситуация может быть следующей: продукт, над которым вы работаете, растет. Увеличивается количество разработчиков и продакт-менеджеров. Ваша команда имеет централизованную модель и в определенный момент перестает справляться с нагрузкой. Можно нанять еще дизайнеров, но линейное увеличение команды не приведет к линейному увеличению ее производительности. Performance не всегда связан с размером команды. Возможно, первым шагом стоит перейти к другой модели работы, где дизайнеры более независимы и будут работать с проектными командами напрямую. Такое решение может повлиять на вовлеченность дизайнеров, на скорость и качество работы. Поменяв модель команды, вы увеличите ее Performance.

Разберем еще один случай. В компании появились планы на новые продукты или технологии, которые нужно внедрить в существующую экосистему. Добавление крупных фичей или создание продуктов с нуля — это всегда челлендж, требующий переосмысления подходов к работе и управлению командой. Лучшим решением может стать внедрение новых методологий. Здесь отлично подойдет методология Design Thinking, которая позволит быстро сформировать гипотезы, сделать прототип нового продукта или фичи и протестировать его до основного релиза. Это отличная техника для поиска новых направлений, которая может принести пользу бизнесу на данном этапе. Тем самым вы увеличиваете Design Team Value.

Если внедрять новые методологии без понимания, чем они могут улучшить Performance команды или как они помогут изменить Value для бизнеса, вы рискуете потеряться среди разнообразия подходов и начать забивать гвозди микроскопом. Любое решение должно быть обосновано, в том числе экономической целесообразностью.

Управление

Главный актив дизайн-менеджера — команда.

Процессы и методики являются лишь частью работы дизайн-менеджера. В отличие от продукта и процессов, управление людьми требует большей гибкости.

Вопросы, с которыми вы сталкиваетесь при управлении командой, звучат по-разному: «Как сформировать команду, чтобы она приносила максимум Value для бизнеса?», «Как развивать команду, чтобы она оставалось успешной при смене жизненного этапа продукта?».

Вот вы создаете команду. Ориентируясь на Design Team Value, вы понимаете, что нужны специалисты с навыками, необходимыми продукту в данный момент. Например, если сервис, с которым вы работаете, нуждается в глобальном обновлении и перезапуске, вам нужна команда, способная работать с большим уровнем неопределенности, при этом умеющая работать также с визуальным языком и брендом. Так как через некоторое время, когда продукт перейдет в стадию развития, ваши дизайнеры должны научиться системно работать с визуальным языком с помощью библиотеки компонентов и гайдлайнов, быстро проверять гипотезы и т.д. Ваша задача на каждом этапе помогать команде трансформироваться, чтобы она не теряла свою Value для бизнеса.

Самая распространенная и старейшая методика непосредственного управления Performance команды — это арт-дирекшн, когда вы выступаете тренером для своей команды, помогая как каждому участнику коллектива, так и всей группе достичь результата. Второй методикой является менторство. Оно смещает акцент с конкретных задач на роль дизайнера в команде и его развитие в рамках компании.

Вопросы, которые вы задаете себе как арт-директор, звучат следующим образом: «Достаточно ли я времени уделяю каждому участнику команды?», «Достаточно хорошо ли я транслирую задачи бизнеса, чтобы генерировать Value своей команды?», «Как организовать обмен знаниями внутри команды?». Ваше время не безгранично, и, рано или поздно, вы можете столкнуться с ситуацией, что вы начинаете уделять недостаточно времени всем членам команды. Чтобы поддержать Performance, можно построить модель управления, где более опытные дизайнеры помогают менее опытным.

Кроме того, метрика Performance команды помогает решать проблемы в коллективе. Например, если ваш дизайнер без причины начинает работать вполсилы, и не может внятно обосновать то или иное решение, причина может крыться в банальной демотивации. И мотивировать его можно как раз, апеллируя к его роли в команде. Ведь плохой Performance одного дизайнера вызывает не только недовольство других членов, но и ставит под сомнение успешность всей команды. Все мы существа социальные, и нам важно чувствовать себя частью целого. Часто этого оказывается достаточно для того, чтобы ситуация изменилась в лучшую сторону.

Performance и Value являются интегральными метриками для всей команды. Интегральность подхода Design Team Performance дает вам большое пространство для маневров и позволяет выстроить комфортную среду для работы и развития команды.

Не стоит работать с Performance только одного участника и считать, что этого достаточно. Performance одного участника — это локальная метрика. Люди нестабильны и это нормально. Всегда будут взлеты и падения. Прокачивание навыков требует времени, то есть априори понижает Performance одного человека. Дизайн-менеджер должен знать сильные стороны каждого из дизайнеров и при распределении нагрузки поддерживать баланс между задачами, в которых дизайнер может показать хорошую эффективность, и задачами, которые помогают ему развиваться. Тогда средний Performance команды будет оставаться стабильным и в последствии начнет расти, потому что постепенно каждый получит возможность и проявить себя на знакомых задачах, и получить новые навыки.

Интегральность метрики делает возможной эффективную работу с разными людьми, обладающими разным уровнем и набором навыков. Вы оцениваете совокупность навыков всех членов команды, скорость работы всей команды, а не одного дизайнера. На практике один дизайнер может быть экспертом в UX, другой — в создании дизайн-систем, третий — в UI. В итоге вы получаете сбалансированную по навыкам команду.

Стабильность

Стабильность — это залог успешности команды.

Терять кого-то из сработавшихся дизайнеров всегда больно, потому что, во-первых, поиск и обучение людей — это долго и дорого для любого бизнеса. Во-вторых, вы тратите свое время не на развитие продукта или команды, а просто закрываете кадровую нехватку. В-третьих, стоит помнить, что люди лучше всего раскрывают свой потенциал на длительной дистанции.

Текучка кадров — это всегда тревожный знак, который говорит, что вы нанимаете неподходящих людей, не предоставляете дизайнерам пространство для роста, или у вас большие проблемы в процессах. Возможно, в такой ситуации, дизайн-команда сможет оставаться на определенном уровне Performance и Value, но прогресса добиться будет сложно.

Без прозрачной коммуникации с командами разработчиков, QA, поддержки и т.д. практически невозможно получить качественный продукт в разумные сроки. Другими словами, Performance вашей команды будет страдать.

При отсутствии понятного взаимодействия с менеджерами и маркетологами легко потерять Value дизайн-команды для бизнеса. К примеру, вам сложно будет успешно вести стратегические проекты, в которых результат будет ощутим только в перспективе. Хорошо выстроенная коммуникация с продуктом и маркетингом позволит вам лучше доносить цели и задачи бизнеса и растить Value вашей команды для бизнеса. Если ваша команда понимает долгосрочную стратегию продукта, то ей легче оперировать пулом методик и своевременно менять процессы.

Без прямого взаимодействия с командой разработки ваши процессы будут сильно тормозиться. Я помню, как новый дизайнер в моей команде сильно удивился, что часть проблем можно решать сразу с разработчиками. На его предыдущем месте работы многие дизайнеры впадали в прострацию из-за того, что разработчиков охраняли как зеницу ока. Поправить один кривой пиксель, который заметен глазу дизайнера, было практически невозможно. Нужно было пройти все круги бюрократии и поставить 5 разных задач, чтобы исправить одну единственную крошечную ошибку.

Чем быстрее вы договариваетесь, тем быстрее идет работа, тем лучше Performance. Могут быть и обратные ситуации, когда команда разработки будет апеллировать к тому, что предложенное дизайн-решение слишком затратное. Никому не нужны «кровавые жертвы» со стороны разработки, важно найти вариант, который будет решать проблему клиента и может быть реализован в разумные сроки. Для этого и нужен отлаженный процесс коммуникации без лишних барьеров.

Каждый может построить свою систему оценки, и она будет сильно отличаться в зависимости от компании. Я перечислю часть возможных сигналов, на которые можно ориентироваться:

• Объем Risk Rate. Этот показатель должен сокращаться. Risk Rate — это дополнительное время на непредвиденные ситуации, которое вы закладываете при оценке проекта.
• Количество задач, которое вы не успели сделать в срок. При хорошем Rerformance число равняется нулю.
• Запас дизайн-решений. Очень здорово, когда у вас есть своя дизайн-копилка. Это показывает, что вы работаете на опережение.
• Часы, проведенные дизайнерами за UX-тестами и общением с пользователями. Этот показатель очень сильно сказывается на качестве дизайн-решений. Оценивать лучше не объем, а регулярность.
• SUS и SUM ваших UX-исследований. Эти показатели не должны резко падать.
• Количество ошибок, выявленных на тестированиях при сборке. Они всегда будут, их резкое увеличение покажет проблему.
• Retention при обновлениях. Также не должен падать. В идеале он должен расти, но это скорее метрика качества работы менеджера продукта.
• Наличие реализованных долгосрочных и инфраструктурных проектов.
• Регулярность ввода новых методологий и практик. Если этого не происходит, значит, ваша команда не развивается.
• Отзывы пользователей на внешних ресурсах.
• Органический рост продукта YOY. С одной стороны метрика отражает состояние рынка, но может быть косвенно связана с качеством пользовательского опыта. Маркетинговые каналы привлечения клиентов в случае пользовательского опыта будут наименее показательны.
• Сравнение ключевых метрик своего продукта со стандартными бенчмарками в индустрии. Если сумеете, сравните с конкурентами.
• Я хочу особенно отметить NPS. Индекс пользовательский лояльности в некоторых случаях имеет корреляцию с ростом выручки. К изменению NPS можно привязать и другие продуктовые метрики, например Retention. В этом случае измерять Value вашей команды можно практически напрямую. Подробнее можно узнать из замечательных статьей Jeff Sauro (https://measuringu.com/nps-sat/).

С точки зрения цифр есть вариант экстраполирования юнит-экономики по отделам. Но это вариант для тех, кто умеет и любит считать финансовые модели. Но на моем уровне он кажется несколько бессмысленным и лежащим в области стратегии компании.

• Чтобы выстроить процессы в команде и научиться мониторить эффективность работы, дизайн-менеджер должен все время задавать себе вопросы и объективно на них отвечать. Например: «Как команда работает?» и «Как команда помогает бизнесу расти?».

1. Ключевые метрики Performance и Value помогают принимать решения и организовывать эффективную работу на разных уровнях: при построении команды, формализации процессов, внедрении новых методологий, арт-дирекшене.
2. Метрика Design Team Value помогает вам выстраивать не только тактику, но и стратегию развития дизайн-отдела.
3. Интегральность метрики Performance смещает акцент с индивидуальной оценки каждого участника к оценке всей команды, что дает возможность создать комфортную среду для работы и развития дизайнеров.
4. Опасно оперировать только локальными метриками в руководстве командой, они не позволяют вам принимать верные решения, так как не дают четкого представления о глобальных процессах.