Изменение уровня нашей работы для дизайнеров продукции

Единственное, что труднее создания продукта, — это спроектировать свою карьеру. И многие организации, к сожалению, не делают этого проще.

Например, Индекс карьеры дизайнера показывает, что 71% дизайнерских организаций не имеют системы карьерного роста. Менее 1% имеют документально подтвержденные компетенции с оценочными карточками для оценки эффективности. Но если у вас нет карты карьеры, то как узнать, куда вы собираетесь?

Недавно мы обновили уровни должностей дизайнеров продуктов, чтобы дать нашим дизайнерам карту для продвижения по карьерной лестнице в Intercom. Нашей целью было сделать их более понятными, полезными и реалистичными. Мы также публикуем их публично, чтобы помочь командам дизайнеров, не имеющим должностей, создавать свои собственные.

Если вы лидер в области дизайна, пытаясь определить уровень своей должности, ожидания и карьерный рост, этот пост поможет вам начать работу.

Мы считаем, что все работают на полную, когда знают, чего от них ждут. Никто никогда не должен читать ваши мысли или угадывать, что им нужно делать для продвижения вперед. Вот почему мы заранее сообщаем кандидатам о том, что мы ищем в дизайнерах, прежде чем они соберутся с нами. Вот почему мы используем те же критерии для найма людей, что и для оценки их работы после того, как они присоединятся.

Вот почему мы обновляем наши уровни должностей всякий раз, когда наша команда говорит, что они не ясны или не помогают.

Начни с проблем

Intercom регулярно опрашивает сотрудников, чтобы понять их опыт и понять, что можно улучшить. В недавнем опросе наша команда сообщила нам, что карьера дизайнера и его продвижение по службе являются болевыми точками. Мы определили пять ключевых проблем:

• Непонятно, как определяются рейтинги и продвижение по службе; это похоже на контрольный список.
• Был большой разрыв между высшим и высшим уровнями; наши самые высокие уровни не были четко описаны.
• Мы считали людей ответственными за результаты, которые они не контролировали.
• Некоторые компетенции пересекались с другими или не соответствовали тому, как мы работаем.
• Многие профессиональные качества, которые нас волнуют, не были задокументированы.

Эти проблемы мешали нашим дизайнерам делать все возможное и продвигаться по карьерной лестнице.

Определите, как выглядит «хорошо»

После согласования проблем мы проанализировали уровни государственных должностей в индустрии дизайна. Многие организации открыто делятся ими на Progression.fyi, и мы черпали вдохновение у таких компаний, как Figma, Buzzfeed, Mia Blume, Mike Davidson, Jason Mesut, DesignerFund и Staff.design. Отчет Invision о зрелости проектной группы и книга Org Design for Design Orgs также дали нам представление о том, что могут сделать здоровые, высокоэффективные команды

.

Мы разработали принципы, которые помогут нам принимать более обоснованные решения, когда мы сталкиваемся с выбором:

Мы также думали о результатах, которые хотели увидеть:

• Дизайнеры знают, чего от них ждут, и контролируют, насколько они соответствуют этим ожиданиям.
• Путь к следующему уровню более ясен и доступен для всех дизайнеров.
• Анализ производительности более эффективен и сосредоточен на том, что нас волнует.
• Кандидаты-дизайнеры могут лучше подготовиться к собеседованию.
• Мы все быстрее добиваемся лучших результатов в бизнесе.

Выполнение этой работы заранее дало нам представление о том, каким «хорошим» было бы направление наших усилий. Вначале может показаться, что для инвестирования уйдет много времени, но в конечном итоге это сэкономило нам время.

Сделайте комплекс понятным

По мере того, как мы меняли уровни нашей работы, мы постоянно обращались за отзывами к нашим дизайнерам, коллегам-лидерам и межфункциональным партнерам. Вот самые важные изменения, которые мы сделали вместе.

Проблема: непонятно, как определяются рейтинги и продвижение по службе. это похоже на контрольный список.

Решение: Теперь мы покажем, как зарабатывать высокие рейтинги и продвижение по службе. Мы также ясно понимаем, что для повышения по службе не обязательно превосходить ожидания по всем навыкам.

«Наши менеджеры встроили новые уровни должностей в обзоры производительности и планирование карьеры, но мы продолжим улучшать и уточнять это руководство со временем»

Мы добились определенных успехов, но эта работа так и не была сделана. Наши менеджеры встроили новые уровни должностей в обзоры производительности и планирование карьеры, но мы продолжим улучшать и уточнять это руководство со временем.

Проблема: существует большой разрыв между высшим и высшим уровнями; наши самые высокие уровни не описаны четко.

Решение: Мы ввели новый уровень штатных дизайнеров между старшим и основным уровнями. Этот новый уровень действует как множитель усилий для производственных групп, а также повышает качество проектирования и скорость выполнения.

Мы также добавили таблицу, в которой каждый уровень исследуется по нескольким осям, чтобы с первого взгляда сделать различия между ними.

Проблема: мы считаем, что люди несут ответственность за результаты, которые они не контролируют.

Решение: Мы опирались на наш принцип: «Поощряйте действия, которые дизайнер контролирует, а не результаты, которые они не могут». Результаты важны, но мы знаем, что они никогда не гарантированы. Мы не можем требовать, чтобы дизайнеры всегда добивались хороших результатов, но мы можем поощрять действия, которые с наибольшей вероятностью приведут к их достижению.

Например, вот два ожидания, которые мы ожидали от старой версии наших уровней должностей:

• Быть признанным экспертом в широкой области взаимодействия с клиентами внутри и вне Intercom.
• Изобретите будущее дизайна взаимодействия.

Первый пример лишает вас свободы воли, давая другим возможность контролировать ваш карьерный рост: что, если вы выполняете работу на уровне эксперта, но вас не считают «экспертом»?

«Женщин и цветных людей часто не признают, поэтому мы не должны устанавливать ожидания, зависящие от субъективного восприятия»

Из исследования за исследованием мы знаем, что женщинам и цветным людям часто отказывают в признании, поэтому нам не следует устанавливать ожидания, зависящие от субъективного восприятия.

Второй неясен: что значит «изобретать будущее»? Кто определяет, сделали ли вы это? Как бы вы это измерили? Мы не можем дать объективные ответы на эти вопросы, с которыми могут согласиться разумные люди, поэтому само ожидание является необоснованным. Как только мы это осознали, мы просто избавились от этих ожиданий.

Проблема: одни компетенции пересекаются с другими или не соответствуют тому, как мы работаем.

Решение: В старой версии уровней нашей работы такие компетенции, как «Быстрое продвижение вперед» и «Быть ​​эффективным», накладывались друг на друга, что сбивало с толку. Мы решили эту проблему, сделав каждую компетенцию взаимоисключающей и коллективно исчерпывающей.

Теперь у нас есть только одна строка, описывающая каждое отдельное понятие. Мы также сгруппировали наши компетенции в новые категории с аналогичными уровнями масштабирования, которые выделяют основные области нашей практики проектирования.

Мы также удалили компетенции, которые не распространялись на всех. Например, у нас была компетенция, направленная на набор персонала, но иногда мы месяцами никого не нанимали. Это заставило дизайнеров опасаться, что они не могут продвинуться вперед, потому что у них не было возможности пройти собеседование.

«Это подчеркивает преимущество того, что уровень нашей работы не является контрольным списком — вам не нужно делать все возможное, чтобы получить повышение»

Мы заменили эту компетенцию новой компетенцией «Помощь людям и командам», где набор и собеседование — это лишь один из многих способов продемонстрировать влияние — вы также можете продемонстрировать это качество, выступая с докладами, поддерживая мероприятия внутренней связи, принимая участие в InterCommunities, или помочь вашей команде стать более инклюзивной.

Это подчеркивает преимущество того, что наши уровни должности не являются контрольным списком — вам не нужно делать все возможное, чтобы получить повышение.

Проблема: многие компетенции, которые нас волнуют, не задокументированы.

Решение: Мы добавили много новых компетенций, включая лидерство, коммерческое мышление, исследования, прототипирование и многое другое. Все они необходимы для успеха дизайнеров, но раньше мы не упоминали о них в наших должностных инструкциях. Мы добавили их, потому что не считаем справедливым иметь недокументированные ожидания от нашей команды.

Мы думаем, что все дизайнеры являются лидерами, но до сих пор не могли четко выразить наши реальные ожидания в отношении лидерства. Теперь мы прямо заявляем, что от дизайнеров ожидается щедрость в отношении отзывов, совместная работа с другими командами и коллегами, выходящая за рамки дизайна, определение и прогнозирование рисков и так далее.

Ясность — это доброта

Никто не должен гадать, чего от него ждут или как выйти на следующий уровень в своей карьере. Такие слова, как «ожидания» и «ответственность» часто используются как оружие, но их можно рассматривать скорее как теплое одеяло, которое помогает вам чувствовать себя в безопасности и заботиться о вас. Установление ясных, реалистичных ожиданий и поддержка людей в их удовлетворении — это проявление доброты.

Но это еще и тяжелая работа, поэтому мы разделили уровень своей работы с лицензией Creative Commons. Это означает, что вам не нужно начинать с нуля — вы можете повторно использовать наши уровни должностей и адаптировать их по своему усмотрению. Мы только просим вас поделиться своей работой, чтобы другие могли извлечь из нее уроки.

У вас есть вопросы о наших обновленных уровнях должностей для дизайнеров? Дайте нам знать в Твиттере по адресу @intercomdesign. Мы будем рады ответить.

Кстати, мы нанимаем дизайнеров. Если наш карьерный путь кажется вам захватывающим, мы будем рады поболтать. Вы можете узнать больше о том, как мы работаем, и увидеть наши открытые роли на сайте нашей группы дизайнеров Intercom.design.